企(qi)業管(guan)理流(liu)(liu)程是什(shen)么 企(qi)業管(guan)理流(liu)(liu)程常(chang)見問題有哪些

企業(ye)管理流程是什么(me) 企業(ye)管理流程常見問題有哪(na)些

隨著國內企業管(guan)理(li)水平的(de)日益提高(gao)，管(guan)理(li)者對(dui)(dui)于流程的(de)重視(shi)程度(du)日益提高(gao)，咨詢客戶(hu)對(dui)(dui)于流程優化的(de)需求也(ye)有增加的(de)趨勢。

流(liu)(liu)程(cheng)優(you)化的起點(dian)(dian)是(shi)流(liu)(liu)程(cheng)診(zhen)斷，而(er)不同企業(ye)在管理(li)(li)流(liu)(liu)程(cheng)中存(cun)在的問(wen)題往往存(cun)在共性。筆(bi)者通(tong)過多個咨詢(xun)項目的實(shi)踐(jian)經驗和相(xiang)關咨詢(xun)案例的研(yan)究，初步總(zong)結出企業(ye)的管理(li)(li)流(liu)(liu)程(cheng)中常見的三(san)十個問(wen)題，并按照(zhao)流(liu)(liu)程(cheng)結構、流(liu)(liu)程(cheng)環節(jie)、流(liu)(liu)程(cheng)節(jie)點(dian)(dian)以及(ji)流(liu)(liu)程(cheng)管理(li)(li)四個方面進行(xing)了分類，用于指(zhi)導流(liu)(liu)程(cheng)診(zhen)斷的實(shi)踐(jian)，取得了良(liang)好的效果。

一、流程結構問題

通(tong)過(guo)把企業現有流程作為一個整(zheng)體進行(xing)評價，往(wang)往(wang)會(hui)發(fa)現以下問題：

1、流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的(de)系(xi)(xi)統(tong)性差：流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)缺乏整體統(tong)籌，對(dui)于(yu)需要統(tong)一(yi)規劃(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)相關(guan)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)沒有進行整體考慮。例如，生產計(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、銷售(shou)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、大修計(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、備品(pin)備件計(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、物料采購計(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，必(bi)須根據企業特點(dian)，以生產或(huo)者銷售(shou)為起點(dian)，制定相關(guan)的(de)系(xi)(xi)列計(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)，而有的(de)企業往(wang)往(wang)將這幾(ji)個(ge)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)單獨運行，造(zao)成各項計(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)對(dui)相關(guan)工(gong)作的(de)制度性差。

2、關(guan)鍵流(liu)程缺(que)失：關(guan)鍵流(liu)程缺(que)失是(shi)較為常(chang)見的(de)一種情況，既(ji)包(bao)括沒開展(zhan)相關(guan)工作導(dao)致(zhi)的(de)流(liu)程缺(que)失，也包(bao)括開展(zhan)了(le)某項(xiang)工作但沒有確定相應流(liu)程的(de)情況。前者較為常(chang)見的(de)例子是(shi)戰略規(gui)劃方(fang)面(mian)的(de)流(liu)程缺(que)失，后者的(de)例子通過細(xi)致(zhi)的(de)流(liu)程梳理往往能找出很多，不再贅述。

3、流程主體不明確：一(yi)般(ban)包(bao)括(kuo)兩(liang)種情況，一(yi)是沒有(you)明確規(gui)定(ding)某一(yi)流程的(de)負責(ze)部(bu)門(men)，二是對于(yu)不可(ke)分(fen)割的(de)一(yi)項工作由兩(liang)個以(yi)上(shang)部(bu)門(men)負責(ze)，造成多頭管理(li)。

4、流(liu)程間的(de)銜接不順暢：由于設計不合理，造成某一流(liu)程結(jie)束后(hou)，無法順利進(jin)入下一流(liu)程，或者流(liu)程中涉及到(dao)的(de)子流(liu)程無法達到(dao)無縫銜接。

5、節(jie)點過(guo)(guo)多(duo)、流程(cheng)過(guo)(guo)長(chang)：一個(ge)流程(cheng)中設(she)計了(le)眾多(duo)的步(bu)驟、子流程(cheng)，各個(ge)步(bu)驟間存在(zai)復雜的依賴(lai)關系，流程(cheng)順利運轉的難度(du)極大(da)。

6、流程節(jie)點(dian)之間的等待(dai)(dai)時間過(guo)長(chang)：流程中單(dan)個(ge)節(jie)點(dian)的效率(lv)尚可，但節(jie)點(dian)間的等待(dai)(dai)時間過(guo)長(chang)，從而影響了(le)流程的整體(ti)效率(lv)。

7、串行審批(pi)過多：對于(yu)可以(yi)并行審批(pi)或者事中、事后控制的(de)事項，全都(dou)設(she)計成事前的(de)串行審批(pi)，導致流程運行緩慢。

8、流(liu)程(cheng)(cheng)振蕩性高：在流(liu)程(cheng)(cheng)中設置(zhi)了(le)多個反復出現的環節或子流(liu)程(cheng)(cheng)，例(li)如某企(qi)業在采購流(liu)程(cheng)(cheng)中，在招標(biao)階段(duan)和合同審(shen)批階段(duan)需要財務(wu)、審(shen)計、采購等部門的經辦人(ren)、主管領(ling)導對相同的內容反復審(shen)核三(san)次(ci)。

二、流程環節問題

通過對單個流程的鏈(lian)條(tiao)進行審視，往往會發現(xian)以下問題：

9、存在多(duo)余(yu)環節：例如某企業(ye)的(de)財(cai)務部門，總(zong)稽(ji)核(he)與會(hui)計(ji)科主(zhu)管由(you)(you)同一人擔任，但對于一些單據的(de)審核(he)，會(hui)計(ji)科完成后，再經預算科審核(he)，還要由(you)(you)總(zong)稽(ji)核(he)進行稽(ji)核(he)。

10、存在(zai)環節(jie)跳躍(yue)(yue)：這類問題較為常見，指在(zai)兩個環節(jie)之間缺(que)(que)失(shi)了一個必要的(de)步驟，例(li)如對于(yu)培(pei)訓流程缺(que)(que)乏(fa)評估環節(jie)、對于(yu)設備采購(gou)缺(que)(que)乏(fa)試(shi)運行環節(jie)等。“環節(jie)跳躍(yue)(yue)”與(yu)“關(guan)鍵控制點缺(que)(que)失(shi)”和“缺(que)(que)乏(fa)必要的(de)信息反饋(kui)”有所區別。

11、關鍵控制點缺失：對于重(zhong)要事項的(de)控制環(huan)節(jie)缺失。

例如(ru)計量儀器(qi)的(de)購買缺乏(fa)(fa)質量部門的(de)審核環(huan)節、勞(lao)保用(yong)品的(de)發放(fang)缺乏(fa)(fa)超標審核等。

12、缺乏必要的(de)信息反(fan)饋(kui)(kui)：一些需要進行信息反(fan)饋(kui)(kui)的(de)工作(zuo)缺乏信息反(fan)饋(kui)(kui)環節(jie)，在一些人(ren)力資源相關(guan)崗位調整(zheng)、考核等流程中，容易出現這一問題。

13、環節順序(xu)不合理(li)：例如，某企業的年度經營計(ji)劃(hua)制定流程中(zhong)，各分(fen)廠先向(xiang)總(zong)部(bu)計(ji)劃(hua)管理(li)部(bu)門(men)上報了計(ji)劃(hua)初稿，再與設備(bei)管理(li)、安(an)全管理(li)等(deng)部(bu)門(men)協商進(jin)行調整。

14、執(zhi)行錯位：某(mou)項工(gong)作由與其(qi)無關的部(bu)門(men)承擔(dan)，例(li)如(ru)某(mou)企(qi)業(ye)的備品備件(jian)計劃(hua)流程(cheng)中，檢(jian)修車間(jian)在上報備品備件(jian)需求計劃(hua)時，還需要上報庫存計劃(hua)，而庫存是由倉儲部(bu)門(men)負責的工(gong)作。

三、流程節點問題

流(liu)程(cheng)節(jie)點的(de)問(wen)題，一般僅通過分析現有流(liu)程(cheng)圖不能發現，而需要深入了(le)解流(liu)程(cheng)運行的(de)實際(ji)情(qing)況(kuang)。流(liu)程(cheng)具(ju)體節(jie)點在操作(zuo)中往(wang)往(wang)存在以下問(wen)題：

15、缺乏計(ji)劃性(xing)：在(zai)流程的(de)起點容易出現這種問題，一(yi)些需(xu)要根據(ju)計(ji)劃進(jin)行(xing)(xing)的(de)工作在(zai)實際執行(xing)(xing)時變(bian)成了完全根據(ju)相關部門提出的(de)需(xu)求進(jin)行(xing)(xing)，例如某企業的(de)人員(yuan)招聘流程，起點是各(ge)部門提出的(de)人員(yuan)需(xu)求，而沒有(you)進(jin)行(xing)(xing)人力(li)資源需(xu)求的(de)計(ji)劃工作。

16、缺乏(fa)操(cao)作規范：進行某一(yi)節點的工作缺乏(fa)明確的規范。例如(ru)某企(qi)業的工藝檢(jian)查流(liu)程，沒(mei)有規定檢(jian)查的內容(rong)、頻度、措施等(deng)，使得這一(yi)工作流(liu)于(yu)形式(shi)。

17、未能(neng)盡(jin)到職(zhi)責：崗位(wei)人(ren)員在執行節(jie)點工(gong)作時沒(mei)有盡(jin)職(zhi)，這一問題(ti)需要深入了解(jie)實際工(gong)作情況(kuang)才(cai)能(neng)發現。

18、缺乏(fa)驗收標(biao)(biao)準(zhun)：對于某項工作缺乏(fa)驗收標(biao)(biao)準(zhun)，影響了執行的(de)(de)(de)效(xiao)果。例如對于某一生(sheng)產的(de)(de)(de)中間(jian)過程(cheng)的(de)(de)(de)控(kong)制，沒(mei)有標(biao)(biao)準(zhun)可依，導致最終產品的(de)(de)(de)質量不(bu)穩定。

19、缺(que)(que)乏必要信息：某一(yi)節點的(de)(de)(de)工作(zuo)需要相關(guan)的(de)(de)(de)信息，如(ru)果無法(fa)得到，就會影響工作(zuo)的(de)(de)(de)質量(liang)。例如(ru)某企業的(de)(de)(de)一(yi)項物資流轉的(de)(de)(de)流程，涉及到多個使(shi)用部門，而(er)沒有(you)規(gui)定交接記錄的(de)(de)(de)傳遞，導致(zhi)經常出現(xian)物資短(duan)缺(que)(que)、占用現(xian)象。

20、缺乏必(bi)(bi)要資(zi)源：完成某(mou)項工(gong)作(zuo)必(bi)(bi)需的(de)資(zi)源如果(guo)不具備，必(bi)(bi)然會影響工(gong)作(zuo)的(de)質量。例如某(mou)企業的(de)廠內運輸工(gong)作(zuo)由(you)配送中心負責(ze)(ze)，而運輸車輛(liang)卻由(you)另一個部門負責(ze)(ze)，增(zeng)加(jia)了大量的(de)協調工(gong)作(zuo)，導(dao)致前者實質上無法(fa)承擔(dan)這一職責(ze)(ze)。

21、缺乏時(shi)間限制(zhi)：在流程(cheng)中(zhong)規定了節點工(gong)(gong)作(zuo)的(de)內容，但對于(yu)一些時(shi)效性強的(de)工(gong)(gong)作(zuo)卻(que)沒有規定時(shi)間限制(zhi)。例如(ru)質量(liang)管(guan)理流程(cheng)中(zhong)，對于(yu)發現的(de)質量(liang)問題多(duo)長時(shi)間內通知整改、多(duo)長時(shi)間進(jin)行意見反饋都沒有規定，使這(zhe)一工(gong)(gong)作(zuo)難(nan)以達到預期的(de)效果。

22、完成工(gong)作的權(quan)限不(bu)足：賦予(yu)某(mou)一崗(gang)位的權(quan)限，不(bu)足以完成相應的工(gong)作。例如某(mou)企業的IT耗(hao)材(cai)采購流程(cheng)中，需要生產管理部門(men)審核相關(guan)計劃，就超出了這一崗(gang)位的權(quan)限，使得崗(gang)位人(ren)員根本無法承擔這一工(gong)作。

23、工(gong)(gong)作(zuo)要求超出人員的能(neng)(neng)力(li)：由(you)于人員素(su)質不夠或培訓不足等原因，導致某一工(gong)(gong)作(zuo)超出崗(gang)位人員的現(xian)有能(neng)(neng)力(li)。例如(ru)一些國企的環保監測等工(gong)(gong)作(zuo)是由(you)一些無法勝任其(qi)他工(gong)(gong)作(zuo)而又不能(neng)(neng)辭退的“老弱病殘”充任，新增的先進儀(yi)器，無法正常(chang)使(shi)用(yong)。

24、輸(shu)出結果(guo)未(wei)得到充分(fen)利(li)用：很多企業由于各種管理(li)體(ti)系的要求，進(jin)行了大量記錄(lu)工作，卻沒(mei)有(you)(you)把這(zhe)些(xie)進(jin)行合(he)理(li)的合(he)并，也沒(mei)有(you)(you)充分(fen)加(jia)以(yi)利(li)用，反而成了相關(guan)崗位的負(fu)擔。

四、流程管理問題

這方面的問(wen)題，已超出流程本身，可以視為與(yu)流程密切相(xiang)關的管理問(wen)題。

25、流(liu)程設(she)計與(yu)公司戰略不匹配：一(yi)些定(ding)位于快速擴(kuo)張的(de)企業，卻(que)在流(liu)程中層層設(she)卡，部門(men)之間壁壘重重。

26、流程控制(zhi)性差：各部門條塊(kuai)分(fen)割(ge)，“各管(guan)一攤”，流程的運行缺乏整(zheng)體推(tui)動力。

27、流(liu)程(cheng)權(quan)威性差(cha)：領導(dao)意志高于流(liu)程(cheng)規(gui)定，例(li)外事(shi)項(xiang)遠(yuan)遠(yuan)多(duo)于常(chang)規(gui)事(shi)項(xiang)，流(liu)程(cheng)沒有權(quan)威，員(yuan)工(gong)也(ye)沒有按流(liu)程(cheng)行事(shi)的習(xi)慣。

28、缺乏相(xiang)關制度保(bao)障：設計了較為合理的流(liu)程(cheng)(cheng)，卻沒(mei)有相(xiang)關制度的保(bao)障，對于如何執(zhi)行流(liu)程(cheng)(cheng)，缺乏相(xiang)應規定。

29、缺乏考核(he)措施：與流(liu)程配(pei)套的考核(he)措施沒有跟上，缺乏正負(fu)兩個方向的激勵，員工(gong)執(zhi)行流(liu)程缺乏動力(li)。

30、職能設置(zhi)不合理(li)影響了流程運轉：組織結構、職能設置(zhi)與流程運轉的要求不匹配，影響了流程管(guan)理(li)的效果。