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kpi是什么意思

KPI即關鍵(jian)績(ji)效(xiao)指標(biao)（Key Performance Indicator），是(shi)通過對組織內部流(liu)程的輸入端、輸出端的關鍵(jian)參(can)數進行設置(zhi)、取樣、計算、分析，衡量(liang)流(liu)程績(ji)效(xiao)的一種目(mu)標(biao)式量(liang)化管(guan)理(li)指標(biao)，是(shi)把企業(ye)的戰略(lve)目(mu)標(biao)分解為可操(cao)作的工(gong)作目(mu)標(biao)的工(gong)具，是(shi)企業(ye)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的基礎(chu)。

KPI可(ke)以是部(bu)門主(zhu)管(guan)明(ming)確部(bu)門的(de)主(zhu)要責任(ren)，并以此為基礎，明(ming)確部(bu)門人員(yuan)的(de)業績(ji)衡(heng)量指(zhi)標。建立明(ming)確的(de)切實可(ke)行(xing)的(de)KPI體系，是做好績(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)關鍵。關鍵績(ji)效(xiao)指(zhi)標是用于衡(heng)量工作人員(yuan)工作績(ji)效(xiao)表現的(de)量化指(zhi)標，是績(ji)效(xiao)計劃的(de)重要組成部(bu)分。

kpi的理論基礎

關鍵(jian)績(ji)效指標符(fu)合一個重要的管理(li)(li)原(yuan)理(li)(li)：“二八(ba)原(yuan)理(li)(li)”。二八(ba)原(yuan)理(li)(li)是由意大利(li)經濟學(xue)(xue)家帕累托提出的一個經濟學(xue)(xue)原(yuan)理(li)(li)，即一個企業在(zai)價(jia)值(zhi)創造(zao)過程中，每個部門和每一位(wei)員工的80%的工作任務是由20%的關鍵(jian)行為完成的，抓住(zhu)(zhu)20%的關鍵(jian)，就抓住(zhu)(zhu)了主體。

二八原理為(wei)績效(xiao)考(kao)核指明(ming)了方(fang)向，即考(kao)核工作(zuo)的(de)主要精(jing)力要放在關鍵的(de)結果和關鍵的(de)過程上(shang)(shang)。于是，所謂(wei)的(de)績效(xiao)考(kao)核，一定(ding)放在關鍵績效(xiao)指標(biao)上(shang)(shang)，考(kao)核工作(zuo)一定(ding)要圍(wei)繞關鍵績效(xiao)指標(biao)展開。

KPI的主要作用

1、根據(ju)公司的發展規劃或(huo)目標計劃來確定部門(men)或(huo)個人的績(ji)效(xiao)目標；

2、監測與績效目標(biao)有關的(de)運作過程(cheng)；

3、及(ji)時發現潛在的問題，發現需要(yao)改進的地(di)方，并反饋給相應部門或個人；

4、KPI輸出是(shi)績效評價的基礎和依據。

KPI的特點

對公司戰略目標的分解

這(zhe)首先意味著，作(zuo)為衡(heng)(heng)(heng)量(liang)各職位工作(zuo)績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)指標(biao)(biao)，關鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)所(suo)體現的(de)衡(heng)(heng)(heng)量(liang)內容最終取決于公(gong)司(si)的(de)戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)。當關鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)構成公(gong)司(si)戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)有效(xiao)(xiao)組成部分(fen)或支持體系(xi)時，它所(suo)衡(heng)(heng)(heng)量(liang)的(de)職位便(bian)以實現公(gong)司(si)戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)相關部分(fen)作(zuo)為自身(shen)的(de)主要職責；如果KPI與(yu)公(gong)司(si)戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)脫離，則它所(suo)衡(heng)(heng)(heng)量(liang)的(de)職位的(de)努力方向(xiang)也將與(yu)公(gong)司(si)戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)實現產生分(fen)歧。

KPI來自于(yu)對(dui)公(gong)司(si)戰略目標(biao)的(de)(de)分解，其第二層含(han)義在(zai)于(yu)，KPI是對(dui)公(gong)司(si)戰略目標(biao)的(de)(de)進一步(bu)細化和發(fa)展(zhan)。公(gong)司(si)戰略目標(biao)是長期的(de)(de)、指導性(xing)的(de)(de)、概(gai)括性(xing)的(de)(de)，而各職位的(de)(de)關鍵績(ji)(ji)效(xiao)指標(biao)內容(rong)豐富，針對(dui)職位而設(she)置(zhi)，著眼(yan)于(yu)考核當年的(de)(de)工作績(ji)(ji)效(xiao)、具有可(ke)衡量性(xing)。因此，關鍵績(ji)(ji)效(xiao)指標(biao)是對(dui)真(zhen)正驅動公(gong)司(si)戰略目標(biao)實現的(de)(de)具體(ti)因素的(de)(de)發(fa)掘，是公(gong)司(si)戰略對(dui)每個職位工作績(ji)(ji)效(xiao)要求的(de)(de)具體(ti)體(ti)現。

最后一層(ceng)含義在于，關鍵(jian)績(ji)效指標隨(sui)公司戰略(lve)(lve)目標的(de)發展(zhan)演(yan)變而調(diao)整。當公司戰略(lve)(lve)側(ce)重點轉移時，關鍵(jian)績(ji)效指標必須予以(yi)修正以(yi)反映公司戰略(lve)(lve)新的(de)內容。

對績效可控部分的衡量

企業經(jing)營(ying)活動的(de)效果是(shi)內(nei)(nei)因外因綜合作用(yong)的(de)結果，這其(qi)中(zhong)內(nei)(nei)因是(shi)各職(zhi)位(wei)員工可控制和影響的(de)部分(fen)，也(ye)是(shi)關鍵(jian)績(ji)效指標(biao)(biao)所衡量(liang)的(de)部分(fen)。關鍵(jian)績(ji)效指標(biao)(biao)應盡(jin)量(liang)反映員工工作的(de)直接可控效果，剔除(chu)他人或環(huan)境造成(cheng)的(de)其(qi)它方面(mian)影響。例(li)如，銷售(shou)(shou)量(liang)與市(shi)場(chang)份(fen)額(e)(e)都是(shi)衡量(liang)銷售(shou)(shou)部門市(shi)場(chang)開發能力的(de)標(biao)(biao)準(zhun)，而銷售(shou)(shou)量(liang)是(shi)市(shi)場(chang)總(zong)規模(mo)與市(shi)場(chang)份(fen)額(e)(e)相乘(cheng)的(de)結果，其(qi)中(zhong)市(shi)場(chang)總(zong)規模(mo)則(ze)是(shi)不可控變量(liang)。在這種情況下(xia)，兩者相比，市(shi)場(chang)份(fen)額(e)(e)更(geng)體現(xian)了職(zhi)位(wei)績(ji)效的(de)核(he)心內(nei)(nei)容，更(geng)適于作為(wei)關鍵(jian)績(ji)效指標(biao)(biao)。

KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)內容都(dou)涉及不同的(de)(de)方面(mian)，高層管理人員的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)任務(wu)更復雜(za)，但KPI只對(dui)其(qi)中對(dui)公司(si)整體戰略(lve)目標影(ying)響較大，對(dui)戰略(lve)目標實現起到不可或缺作(zuo)用的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)進行(xing)衡量。

KPI是組織上下認同的

KPI不(bu)(bu)是由上(shang)級強行(xing)確定(ding)下發(fa)的(de)(de)(de)(de)，也不(bu)(bu)是由本職職位自行(xing)制定(ding)的(de)(de)(de)(de)，它(ta)的(de)(de)(de)(de)制定(ding)過(guo)程由上(shang)級與員工共同(tong)參與完成，是雙方所達成的(de)(de)(de)(de)一致意見的(de)(de)(de)(de)體(ti)現(xian)。它(ta)不(bu)(bu)是以上(shang)壓(ya)下的(de)(de)(de)(de)工具，而是組織中(zhong)相關人員對職位工作績效要求的(de)(de)(de)(de)共同(tong)認(ren)識(shi)。

KPI設計思路

魚骨圖分析法

運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系(xi)，其主要(yao)流程有：

1、根據職責分工，確(que)定哪些個體因(yin)素(su)或組織(zhi)因(yin)素(su)與公司整體利益(yi)是相關的。

2、根(gen)據崗位，1%的(de)標準，定(ding)義成功的(de)關鍵因素。

3、確(que)定關鍵績效(xiao)指標、績效(xiao)標準(zhun)與(yu)實際因素(su)的關系。

4、關鍵(jian)績效指標的分解。

工作量化

有些部門工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)量(liang)化的確有困(kun)難(nan)(nan)，就(jiu)從工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)要(yao)求、時(shi)間節點上(shang)(shang)進行量(liang)化。如(ru)人(ren)力資源管理者、行政事務(wu)人(ren)員、財(cai)務(wu)人(ren)員，其(qi)關(guan)鍵績效指標的量(liang)化難(nan)(nan)度相對(dui)大(da)，若(ruo)硬性地從其(qi)自身職責(ze)上(shang)(shang)進行量(liang)化，邏輯上(shang)(shang)也說不(bu)通，不(bu)對(dui)其(qi)量(liang)化，情理上(shang)(shang)同樣也說不(bu)過去。實(shi)際(ji)處理，可以從考核其(qi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任(ren)務(wu)或工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)要(yao)求來(lai)界定(ding)，可以通過時(shi)間來(lai)界定(ding)。從實(shi)質(zhi)上(shang)(shang)講，被時(shi)間所(suo)界定(ding)的工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任(ren)務(wu)或工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)目標也是(shi)定(ding)量(liang)指標。

PDCA循環

運用(yong)PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有：

1、關鍵績效指標(biao)由專業人員設(she)計。

2、設計稿(gao)上報公司領導班子審議。

3、根據公司領導班子的意見進行修(xiu)訂。

4、將(jiang)修訂稿交各職(zhi)能部門討論。

5、將討論意見集中再修(xiu)訂(ding)。

6、上報批準下發。

其中1一5項(xiang)，實(shi)際工作中會有幾(ji)個(ge)來回。

支持環境

有了(le)關(guan)鍵(jian)績效考(kao)(kao)核(he)(he)指(zhi)(zhi)標體系，也不能保證這(zhe)些指(zhi)(zhi)標就能運用于績效考(kao)(kao)核(he)(he)，達(da)到預期的效果。要(yao)想真正達(da)到效果，還取決于企業(ye)是否有關(guan)鍵(jian)績效指(zhi)(zhi)標考(kao)(kao)核(he)(he)的支持環境(jing)。建立這(zhe)種支持環境(jing)，同樣是關(guan)鍵(jian)績效指(zhi)(zhi)標設計時必須考(kao)(kao)慮的。

1、以績效為導向(xiang)的(de)(de)(de)(de)芒果(guo)视频下载(zai)的(de)(de)(de)(de)支持。建(jian)立績效導向(xiang)的(de)(de)(de)(de)組織(zhi)氛圍，通過(guo)芒果(guo)视频下载(zai)化解績效考核(he)過(guo)程中的(de)(de)(de)(de)矛盾與沖突(tu)，形成追求優(you)異績效的(de)(de)(de)(de)核(he)心價(jia)值觀的(de)(de)(de)(de)芒果(guo)视频下载(zai)。

2、各級(ji)主管人員(yuan)肩負(fu)著績效(xiao)管理任(ren)務。分解與制定關(guan)鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)標(biao)是各級(ji)主管應(ying)該也必須承擔的(de)責任(ren)。專業人員(yuan)只是起技術支撐作(zuo)用。

3、重(zhong)視績(ji)效(xiao)溝(gou)通制度(du)建(jian)(jian)設。在關(guan)鍵(jian)績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)分(fen)解(jie)與制定過程中，關(guan)鍵(jian)績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)建(jian)(jian)立與落實是(shi)一個自上而(er)下(xia)、至下(xia)而(er)上的(de)(de)制度(du)化(hua)過程。沒有(you)良好(hao)的(de)(de)溝(gou)通制度(du)作保證，關(guan)鍵(jian)績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)考核就不會具有(you)實效(xiao)性和挑(tiao)戰性。

4、績效(xiao)考核結果與價值分配掛鉤。實踐(jian)表明，兩(liang)者(zhe)掛鉤的程度緊密，以(yi)關鍵績效(xiao)指標為核心的績效(xiao)考核系統才能真(zhen)正發揮作用。

KPI體系建立流程

1、分解(jie)企業戰(zhan)略目標(biao)，分析(xi)并建立(li)各子(zi)目標(biao)與主要業務流程的聯(lian)系；

2、確(que)定各支持(chi)性(xing)業務流程目標；

3、確認各業(ye)務流(liu)程與各職能部門的聯(lian)系(xi)；

4、部門級KPI指標(biao)的提取；

5、目(mu)標、流程、職能、職位目(mu)標的統一(yi)。

KPI的優缺點

優點

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企業戰略目(mu)標(biao)(biao)的層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)分解，通過(guo)KPI指標(biao)(biao)的整合(he)和控制(zhi)，使員工績效行(xing)為(wei)與企業目(mu)標(biao)(biao)要(yao)求的行(xing)為(wei)相吻合(he)，不至于(yu)出現偏差，有利地(di)保(bao)證了公司戰略目(mu)標(biao)(biao)的實現。

2、提出了客戶價值理念

KPI提倡的(de)是為(wei)企業內外部客戶價值(zhi)實現的(de)思(si)(si)想，對于企業形(xing)成以市場為(wei)導向的(de)經營(ying)思(si)(si)想是有一定的(de)提升的(de)。

3、有利于組織利益與個人利益達成一致

策略(lve)(lve)性地指標(biao)(biao)分解，使公司(si)(si)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)成了(le)個(ge)人(ren)績效目(mu)(mu)標(biao)(biao)，員工(gong)個(ge)人(ren)在實(shi)現(xian)個(ge)人(ren)績效目(mu)(mu)標(biao)(biao)的同時，也是在實(shi)現(xian)公司(si)(si)總體的戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，達到兩者(zhe)和諧，公司(si)(si)與員工(gong)共贏的結局(ju)。

不足之處

同時KPI也不(bu)是十全十美的，也有不(bu)足之處，主要是以(yi)下幾點：

1、KPI指標比較難界定

KPI更(geng)多是傾向(xiang)于定(ding)量化的指(zhi)標(biao)，這些定(ding)量化的指(zhi)標(biao)是否真(zhen)(zhen)正(zheng)對企(qi)業(ye)績效產生關鍵性(xing)的影(ying)響(xiang)，如果沒有運(yun)用(yong)專業(ye)化的工具和手段，還真(zhen)(zhen)難界定(ding)。

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因(yin)(yin)素和彈性因(yin)(yin)素，會產生一些考核上的爭(zheng)端和異議(yi)。

3、KPI并不是針對所有崗位都適用