個人簡介

費東平，男，現任(ren)樂(le)語(yu)中國(guo)控股有(you)限公司(si)(si)(派普)CEO。樂(le)語(yu)中國(guo)控股有(you)限公司(si)(si)是國(guo)內最(zui)大(da)的移(yi)動通(tong)訊終端產品(pin)銷售(shou)服務提(ti)供商，致力于(yu)先進、時尚的通(tong)訊終端消費品(pin)及增(zeng)值服務產品(pin)在全國(guo)市場內的銷售(shou)服務和市場推廣。

工作成績

樂(le)語中國控股有限(xian)公(gong)司是國內最大的移動通訊終端產品銷(xiao)售(shou)服務(wu)提(ti)供商(shang)，致力于(yu)先進、時尚的通訊終端消費品及增值服務(wu)產品在全國市(shi)場內的銷(xiao)售(shou)服務(wu)和市(shi)場推廣(guang)。

作為(wei)中(zhong)(zhong)國移(yi)動通(tong)訊(xun)終端產品(pin)(pin)分(fen)(fen)銷(xiao)行業成(cheng)長最快的(de)企業之一(yi)，派普(pu)通(tong)訊(xun)通(tong)過收購“國訊(xun)”、“新亞”、“百(bai)老匯”、“飛鴻”、“冠芝霖”、“中(zhong)(zhong)域時代”、“協亨”等(deng)7個(ge)區域強勢手機零售(shou)(shou)(shou)品(pin)(pin)牌的(de)方(fang)式(shi)，突破了(le)(le)傳統分(fen)(fen)銷(xiao)企業的(de)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)理(li)(li)念，為(wei)消費(fei)電(dian)子產品(pin)(pin)分(fen)(fen)銷(xiao)商涉水零售(shou)(shou)(shou)，擴大分(fen)(fen)銷(xiao)生存空(kong)間、打造核心(xin)競爭力，找到(dao)了(le)(le)一(yi)個(ge)良好的(de)范本。而(er)一(yi)直主張市(shi)場價值和服務提供的(de)戰(zhan)略導向的(de)派普(pu)通(tong)訊(xun)，通(tong)過對零售(shou)(shou)(shou)子公司的(de)管理(li)(li)對接(jie)和高速融合而(er)擴展出一(yi)個(ge)新的(de)發(fa)展空(kong)間，從(cong)而(er)形成(cheng)品(pin)(pin)牌化、規模化的(de)發(fa)展格局。

從(cong)報關到國代(dai)商(shang)，樂語是(shi)從(cong)零(ling)(ling)做起(qi)的(de)；從(cong)國代(dai)商(shang)到渠道直供，仍然是(shi)行業(ye)的(de)“始(shi)作(zuo)俑者”；從(cong)沒有零(ling)(ling)售經驗到并(bing)(bing)購10個零(ling)(ling)售品牌，更是(shi)“史(shi)無前例”。費東平總是(shi)先一步在(zai)(zai)市(shi)(shi)場變化前調整戰略(lve)，這讓他(ta)和他(ta)的(de)團隊“折騰”出了在(zai)(zai)行業(ye)內(nei)占領導地位(wei)、資(zi)產達31億元、銷(xiao)售額(e)達70億元，并(bing)(bing)在(zai)(zai)NASDAQ上(shang)市(shi)(shi)的(de)集團企業(ye)。他(ta)認(ren)為(wei)變革應(ying)是(shi)企業(ye)的(de)一種(zhong)常態，不然會走不遠(yuan)。

“中國通訊零(ling)售行業缺少領軍企(qi)業，樂語(yu)需要站出來。”費東平第一次說這話的(de)時候，是在2010年1月8日，樂語(yu)新品牌的(de)新聞發布會上。

來參加(jia)發布會的(de)是幾百名樂語(yu)的(de)合作(zuo)伙(huo)伴，他們是國內通訊行業的(de)元老和響當當的(de)人物，和費東平相互之間都非常(chang)熟悉。在他們眼中，費東平是一(yi)個低調、內斂、平和的(de)人，但是費東平第一(yi)次(ci)“不低調”的(de)發言卻贏(ying)得了(le)數分鐘的(de)掌(zhang)聲和會后(hou)無數個熱烈的(de)擁抱。

在接(jie)下來的日子(zi)里(li)，樂語甩開膀(bang)子(zi)頻頻出手，店(dian)面擴張、品牌整合、服務升級、打造全功能旗(qi)艦店(dian)，作為樂語公司總裁(cai)兼(jian)首席執(zhi)行(xing)官的費東平，行(xing)程也因此被擠得(de)滿滿當(dang)當(dang)。

變革：堅守信念

手機零售行業缺乏領(ling)(ling)軍(jun)企業，在(zai)費東平的(de)帶領(ling)(ling)下，上市(shi)之后(hou)的(de)樂語正(zheng)在(zai)“站出來”。但是作為(wei)樂語的(de)前身派普公(gong)司在(zai)行業內從來沒(mei)有過(guo)領(ling)(ling)軍(jun)的(de)地位。

八年前，出于“想(xiang)做一點(dian)事(shi)”的(de)想(xiang)法，土木工(gong)程專業(ye)畢業(ye)的(de)費東平與幾位同學在(zai)獲得(de)一小(xiao)筆投資后(hou)成立(li)了(le)派普公司。未曾(ceng)料到(dao)，一個(ge)簡單的(de)“轉行(xing)”沖(chong)動，最(zui)終讓他(ta)和他(ta)的(de)團隊“折騰”出了(le)在(zai)行(xing)業(ye)內占領(ling)導地位，資產(chan)達31億元(yuan)、銷售額達70億元(yuan)，并在(zai)NASDAQ上(shang)市(shi)的(de)集團企業(ye)。

透析派普多年分銷(xiao)業務(wu)發展歷(li)程中(zhong)不難(nan)發現，公司總是在市場環境發生變化之前做出(chu)了大刀(dao)闊斧的調整。

“公(gong)(gong)司(si)最(zui)早幫助三(san)星公(gong)(gong)司(si)做報關(guan)業務。”當時(shi)三(san)星在中國還(huan)沒有(you)工(gong)廠，代理三(san)星的(de)報關(guan)業務是(shi)一件(jian)輕松而且(qie)賺錢的(de)業務。派(pai)普(pu)公(gong)(gong)司(si)的(de)主要(yao)業績(ji)最(zui)早就來源于此(ci)，但是(shi)費(fei)東平(ping)并沒有(you)滿足于此(ci)，而是(shi)瞄(miao)準了空間更廣的(de)分銷(xiao)業務。但是(shi)因(yin)為苦(ku)于“沒有(you)實力”，費(fei)東平(ping)只(zhi)能在一邊揣摩。

不久，三(san)(san)(san)星(xing)公司(si)在中國建廠，需(xu)要建設自己(ji)的渠道(dao)。“我們很(hen)有信心也有準備，于是主動找(zhao)三(san)(san)(san)星(xing)公司(si)談。”由(you)于之前與三(san)(san)(san)星(xing)的合作非常愉快，三(san)(san)(san)星(xing)公司(si)最終將全(quan)國代理的權限授予了(le)派普。

“有(you)人曾(ceng)經問過，那時候憑(ping)什(shen)么(me)敢做三星的(de)(de)全國代理(li)商(shang)。”費東平說，“憑(ping)直覺，我(wo)和我(wo)們(men)(men)的(de)(de)團隊看到了一個上千億的(de)(de)朝(chao)陽產(chan)業，一個可以改(gai)變(bian)消(xiao)費者生活方式的(de)(de)產(chan)業；我(wo)們(men)(men)很激動，這(zhe)應該(gai)可以成為我(wo)們(men)(men)未來的(de)(de)事業平臺(tai)。”

雖說有信(xin)心，但是做(zuo)全國(guo)代(dai)理(li)商(shang)的(de)壓(ya)力(li)是現實和巨大的(de)，當三星公司拋出5萬(wan)臺的(de)買斷(duan)性(xing)采購訂單時，已經遠超出了當時企(qi)業的(de)承載(zai)能力(li)，接(jie)還是不(bu)接(jie)？回(hui)憶起當時那個夜(ye)晚，費東平仍(reng)然記得他和他的(de)團隊們(men)圍著(zhu)酒(jiu)桌搭著(zhu)肩膀的(de)狀態，盡管(guan)選擇的(de)過程是痛苦的(de)，費東平理(li)性(xing)的(de)分析讓(rang)這(zhe)(zhe)個團隊相信(xin)這(zhe)(zhe)是一(yi)次(ci)千載(zai)難逢的(de)機(ji)遇而(er)一(yi)致(zhi)同(tong)意放手“搏一(yi)次(ci)”。

而后(hou)公(gong)司穩步發展(zhan)，手(shou)機銷量急劇增長的時(shi)期，費東平和他(ta)的團(tuan)隊并(bing)沒有被這種安逸地(di)成長方式所(suo)束縛。

“從國包到省(sheng)包，從省(sheng)包到地包，從地包再到零售店，渠(qu)道的(de)(de)長(chang)度增(zeng)加了(le)物流和(he)信息(xi)流傳遞的(de)(de)速度，很難(nan)清楚的(de)(de)了(le)解終(zhong)端市場(chang)的(de)(de)變化和(he)消費(fei)者的(de)(de)反饋(kui)。我感(gan)覺這種模(mo)式不會有(you)太大的(de)(de)成長(chang)空間(jian)。”出(chu)于這樣的(de)(de)估計，費(fei)東(dong)平著力發展(zhan)零售渠(qu)道，并(bing)(bing)慢(man)慢(man)取消了(le)省(sheng)包模(mo)式，并(bing)(bing)直接(jie)供貨國美、蘇寧等專業零售連鎖店。

當(dang)時，和(he)派普(pu)一樣也做三(san)星公(gong)(gong)司(si)全國代理的大多數公(gong)(gong)司(si)還停留在高端放(fang)貨的階段。后來(lai)的事實證明了(le)費東平(ping)的判斷。

當省(sheng)包競爭越(yue)來越(yue)急烈的(de)(de)(de)時候(hou)，高端(duan)放(fang)貨因價格戰利潤空間越(yue)來越(yue)低，有的(de)(de)(de)企業甚至出現了(le)虧(kui)損。因為(wei)沒有利潤空間，鷹泰(tai)、長遠等(deng)公司先后(hou)退(tui)出了(le)三星手機代理，而費東平卻帶領著他的(de)(de)(de)團隊(dui)繼續攻(gong)城略地。

學習：沒有地圖，沒有參照物

“不停的(de)調整和變化，對我們來(lai)說是一(yi)種常態，不然我們會走不遠(yuan)。”費東平認為公司所具有的(de)學習和變革精(jing)神，是公司最寶貴(gui)的(de)財富。

從(cong)報關(guan)到(dao)(dao)國(guo)代商，是(shi)從(cong)零做起的；從(cong)國(guo)代商到(dao)(dao)渠道扁平化(hua)的直供模(mo)式，仍然是(shi)行(xing)業的“始作(zuo)俑者(zhe)”；從(cong)沒有零售經驗的分銷商到(dao)(dao)并購(gou)整合十個零售品牌，更(geng)是(shi)“史(shi)無前例”之作(zuo)。

費東平將(jiang)公(gong)司這樣(yang)的(de)發展過程，總結為一(yi)句(ju)話，“我(wo)們所(suo)選擇的(de)這條道(dao)路(lu)，是一(yi)條沒有(you)前人走過的(de)路(lu)。沒有(you)地圖，也沒有(you)任何參照物(wu)，彎路(lu)、迷失在所(suo)難免，但堅定走下(xia)去的(de)信念(nian)永(yong)遠不變。”

費東平所說(shuo)的彎路和迷失，是(shi)在企業發(fa)展(zhan)的每個階段都出現過的痛苦(ku)。

在(zai)省包(bao)模式下(xia)，對(dui)零(ling)售終端價格(ge)掌控不力出(chu)現的(de)(de)(de)價格(ge)混(hun)亂局面，在(zai)“總部(bu)-區(qu)域平臺-省級平臺”三級和“總部(bu)-省級平臺”兩(liang)級的(de)(de)(de)組織結構模式中兩(liang)次(ci)往復(fu)的(de)(de)(de)調整(zheng)曾經造(zao)成過巨大的(de)(de)(de)管(guan)理失誤和浪費，在(zai)信息系統平臺的(de)(de)(de)選擇上，也在(zai)解決當下(xia)問題還是未(wei)來發(fa)展問題之(zhi)間(jian)做出(chu)過錯(cuo)誤選擇。

“出現這(zhe)(zhe)些(xie)問題有(you)的(de)是源于對(dui)產品的(de)判斷出現偏差，也有(you)的(de)是因為(wei)管理模式上的(de)錯(cuo)誤。”費東平客(ke)觀的(de)看(kan)待這(zhe)(zhe)些(xie)問題，“這(zhe)(zhe)是企業成(cheng)長必須(xu)的(de)經歷，沒有(you)錯(cuo)誤就不(bu)會找到(dao)正確的(de)方向(xiang)。我經常告訴(su)團隊(dui)成(cheng)員們，沒什么大不(bu)了的(de)，這(zhe)(zhe)是我們必須(xu)交的(de)學(xue)費。”

正是這種對于變革的寬容(rong)精神，鼓勵了團隊成員們突破常規，不(bu)斷嘗試的勇氣。

在公司高(gao)(gao)層的(de)20人管理(li)團隊中，有超過80%的(de)成(cheng)員(yuan)畢業于國內(nei)最好的(de)高(gao)(gao)等院校(xiao)(xiao)，并且全部(bu)具有國內(nei)外知名高(gao)(gao)校(xiao)(xiao)MBA和(he)EMBA的(de)教育(yu)背景。

“我覺(jue)得自(zi)(zi)己沒(mei)做什么(me)事(shi)情，對于我提(ti)出的(de)問(wen)題(ti)和(he)困難，他(ta)們總能(neng)夠給我很多驚喜(xi)，”每(mei)每(mei)提(ti)起(qi)這個團(tuan)隊，費(fei)東平總是抑制不(bu)住內(nei)(nei)心的(de)贊許之情，“他(ta)們對于自(zi)(zi)己的(de)要求非常高，專業領(ling)域的(de)知識、技(ji)能(neng)和(he)經(jing)驗，不(bu)亞于國內(nei)(nei)很多咨(zi)詢機構(gou)，以(yi)至于我們絕大多數內(nei)(nei)部管理問(wen)題(ti)上都不(bu)聘用國內(nei)(nei)咨(zi)詢公(gong)司。”

受到這個有(you)良好(hao)教育背(bei)景的團(tuan)隊所具備的學習氣質的影響，費東平將存在于個體身(shen)上的學習精神塑造成為團(tuan)隊學習的良好(hao)機(ji)制。“只(zhi)要(yao)有(you)一口喘氣的機(ji)會(hui)，我(wo)就檢查我(wo)們存在的問(wen)題，就要(yao)進行‘補課’。”

從2003年(nian)起(qi)，公司啟(qi)動了中高(gao)層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)封(feng)閉(bi)式的(de)(de)MTP和MAP項目的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)培(pei)訓(xun)課(ke)程(cheng)，幾年(nian)下來(lai)，幾乎所有的(de)(de)中層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員都完成(cheng)了完整的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)理(li)(li)論(lun)體(ti)系(xi)的(de)(de)補充。“在后期，負責(ze)培(pei)訓(xun)組織的(de)(de)員工已經在市(shi)面(mian)上(shang)找不到(dao)新鮮的(de)(de)培(pei)訓(xun)課(ke)題(ti)，于是將(jiang)MAP課(ke)程(cheng)演變(bian)成(cheng)了更具(ju)有針對(dui)性的(de)(de)公司戰略及管(guan)(guan)理(li)(li)課(ke)題(ti)的(de)(de)研討(tao)會(hui)。”

“用關心員(yuan)工(gong)來形(xing)容費(fei)總對員(yuan)工(gong)的(de)重視是(shi)不夠的(de)。”樂語一名管(guan)理中層說(shuo)，“費(fei)總非常(chang)尊(zun)重員(yuan)工(gong)，當他發現員(yuan)工(gong)的(de)能力后(hou)，他會果斷(duan)地放權。正因(yin)如(ru)此，費(fei)總培(pei)養并留住了企業(ye)壯大后(hou)所需的(de)獨當一面的(de)人才。”

并購：華麗轉身

2007年，在完成渠道扁平(ping)化(hua)之后，費(fei)東(dong)平(ping)很快發現，產業(ye)鏈的發展(zhan)勢(shi)必是供應商與零售商之間的游戲。“我們必須(xu)將零售作為企(qi)業(ye)未來的發展(zhan)方向(xiang)。”費(fei)東(dong)平(ping)在講述他的商業(ye)夢想的時候，眼中散發出熠(yi)熠(yi)的光芒。

雖說在部分區域內專業的零售連(lian)鎖(suo)店(dian)和家電連(lian)鎖(suo)店(dian)已經形成(cheng)了(le)一定規模(mo)(mo)，但也僅(jin)僅(jin)占1/3的市場(chang)份額，市場(chang)仍(reng)然(ran)(ran)分散狀態。在店(dian)面的經營管(guan)理上(shang)，多(duo)數店(dian)面還停留在以(yi)產品帶(dai)動(dong)銷售的階(jie)段，仍(reng)然(ran)(ran)不能(neng)滿足國內快(kuai)速增長的消費需求，仍(reng)然(ran)(ran)沒(mei)有新的商業模(mo)(mo)式出現。

“這個行業(ye)下一輪的快速增(zeng)長，勢必在市場(chang)格局、商業(ye)模式方面(mian)要發生顛覆性變(bian)革。”得(de)到這樣的結(jie)論，費東平和他的團隊都很興(xing)奮(fen)。

“而投資(zi)者對于新(xin)市場具有同(tong)樣(yang)的(de)判斷。再加上我(wo)們已經實現(xian)了(le)(le)企業的(de)規(gui)范化管理，完全(quan)掃(sao)除了(le)(le)風投進(jin)入(ru)的(de)障(zhang)礙。”在相互(hu)深入(ru)溝通后，雙(shuang)方一拍(pai)即合，公(gong)司獲得了(le)(le)9000萬(wan)美元的(de)投資(zi)，成功(gong)了(le)(le)公(gong)司實現(xian)華麗的(de)轉身(shen)。

但是(shi)，在接下來(lai)對于零售店的(de)收購之路卻(que)并不一(yi)帆風順(shun)。 “不是(shi)有錢就可以買到一(yi)切。”費東平透(tou)露，“最早的(de)幾個談判(pan)都談崩了。”

在對失敗原因進行(xing)仔細分析(xi)后(hou)，費東平和他(ta)的團隊(dui)采取了幾(ji)條對策。首先，找(zhao)關系最好、相互信任度最高的零售商去談；同時，對協議內容進行(xing)了修改。

“對(dui)于(yu)核(he)心的(de)(de)條(tiao)款，我(wo)(wo)們(men)(men)需要(yao)堅持，但是(shi)有(you)些內容(rong)是(shi)可以變(bian)通的(de)(de)。我(wo)(wo)們(men)(men)通過我(wo)(wo)們(men)(men)的(de)(de)國內律師團隊和(he)國外律師團隊對(dui)協議(yi)進行(xing)了(le)技術處理。”費東平介紹說，“一方面(mian)，我(wo)(wo)們(men)(men)結合(he)了(le)本國的(de)(de)風土人情和(he)國外的(de)(de)資本要(yao)求；另一方面(mian)，我(wo)(wo)們(men)(men)站在零售商(shang)的(de)(de)角(jiao)度來思考(kao)了(le)他們(men)(men)的(de)(de)利益保障。”

通過(guo)改良產生的(de)協(xie)議(yi)，在(zai)股權(quan)、控制權(quan)上(shang)都有(you)一(yi)些(xie)讓(rang)步，并且收(shou)購也變成了合作，這(zhe)得(de)到了零售商的(de)認可。一(yi)些(xie)零售企業的(de)老板甚至表示愿意(yi)繼(ji)續工(gong)作一(yi)段(duan)時間，保證人員和(he)經(jing)營的(de)穩定。

“在(zai)一些細節的(de)談判(pan)上，我(wo)們(men)(men)(men)也(ye)堅持了公平和(he)開(kai)放原則。我(wo)們(men)(men)(men)對(dui)(dui)所有零售(shou)商(shang)的(de)態度都是一樣的(de)，不(bu)(bu)會(hui)因為(wei)某零售(shou)商(shang)比(bi)較難對(dui)(dui)付而出價很高，也(ye)不(bu)(bu)會(hui)因為(wei)某零售(shou)商(shang)比(bi)較好(hao)說話而刻意壓(ya)榨。”費(fei)東平說，“我(wo)們(men)(men)(men)鼓勵正在(zai)談的(de)企業和(he)已談妥(tuo)的(de)企業之間多交流，多對(dui)(dui)比(bi)我(wo)們(men)(men)(men)給出的(de)合作條(tiao)件，多了解合作企業合作前后的(de)收益變(bian)化。”

費東平(ping)主張的(de)(de)公(gong)平(ping)原則(ze)收(shou)(shou)到(dao)(dao)了很大(da)的(de)(de)成效，在(zai)不到(dao)(dao)一(yi)年的(de)(de)時間(jian)內，公(gong)司就先后收(shou)(shou)購了 “河(he)北國(guo)訊”、“河(he)南新(xin)亞(ya)”、“云南百老匯(hui)”、“江蘇(su)冠芝霖(lin)”、“湖(hu)南飛鴻”、“湖(hu)北飛鴻”、“內蒙中域時代(dai)”等七家區域性零售連鎖(suo)企(qi)業。

當完成了對“上海協亨(heng)”的(de)收購(gou)時，公司已經(jing)擁有了450家店面(mian)(mian)，16萬(wan)平米的(de)經(jing)營面(mian)(mian)積，23萬(wan)臺的(de)月(yue)銷售規模，一躍成為國(guo)內最大的(de)專業(ye)手機零售連鎖(suo)企業(ye)。

2009年12月17日，費東平(ping)和團(tuan)隊成(cheng)員在納斯達(da)克敲響(xiang)了上(shang)市交易的鐘(zhong)聲，當日就完成(cheng)了公(gong)開增發2170萬美元(yuan)。

整合：包容是一種力量

收購只是第一步，接(jie)下來必須做的(de)(de)整(zheng)合工作則(ze)是復雜而系統(tong)的(de)(de)浩大工程。整(zheng)合的(de)(de)對象均是已經有近十年歷(li)史、在區域內數一數二的(de)(de)家族(zu)式企業，當地的(de)(de)知(zhi)名品(pin)牌，并且各企業的(de)(de)經營模式、管理(li)風格相差甚遠(yuan)，難(nan)度可(ke)想(xiang)而知(zhi)。

“并購企(qi)業后因整合失(shi)敗的(de)案例比(bi)比(bi)皆是，行業內(nei)和企(qi)業內(nei)也不乏悲(bei)觀(guan)的(de)態度和聲(sheng)音。”對于這(zhe)樣(yang)的(de)整合工(gong)程(cheng)，費東平卻持(chi)有樂觀(guan)的(de)態度。

他告(gao)訴團(tuan)隊，業(ye)務、管理的(de)(de)整(zheng)(zheng)合(he)(he)(he)些(xie)都是操作層面的(de)(de)技術(shu)問題。只(zhi)要明確整(zheng)(zheng)合(he)(he)(he)的(de)(de)方向(xiang)，制定(ding)合(he)(he)(he)理的(de)(de)整(zheng)(zheng)合(he)(he)(he)策略，這(zhe)些(xie)都不難。真正困(kun)難的(de)(de)是文化的(de)(de)融合(he)(he)(he)，需要企(qi)業(ye)有包容精神。

“我們采用的(de)(de)(de)是(shi)一種開(kai)放的(de)(de)(de)態度，包容的(de)(de)(de)原則和溝通的(de)(de)(de)策(ce)略。”費東(dong)平說，“對(dui)于(yu)被收購企(qi)業的(de)(de)(de)員工(gong)，我們首先肯定(ding)了(le)(le)他(ta)們的(de)(de)(de)能力(li)和經驗，表明了(le)(le)我們珍惜(xi)人才不放棄任何(he)一個員工(gong)的(de)(de)(de)原則，而后通過各(ge)種公開(kai)的(de)(de)(de)會議和場合，與各(ge)層級的(de)(de)(de)員工(gong)進行(xing)深入的(de)(de)(de)溝通，從根本上打消(xiao)了(le)(le)他(ta)們的(de)(de)(de)顧慮。”

從一開始就重視文化的(de)融合，是費東平的(de)整套整合策(ce)略中，取(qu)得(de)決(jue)定性作用的(de)因素。

“對于他們存在的(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題，我(wo)們的(de)(de)(de)(de)辦法(fa)是(shi)先改掉最迫(po)切的(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題，然(ran)后再來梳理機制的(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題。” 費東平認為，公司所存在的(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題既然(ran)是(shi)長期(qi)積累(lei)下來的(de)(de)(de)(de)，所以就不能期(qi)望在短(duan)時間內全部(bu)改變，必須采(cai)用循(xun)序漸進(jin)的(de)(de)(de)(de)辦法(fa)。

“我相信(xin)，所有(you)的(de)(de)(de)員工都是優(you)(you)秀(xiu)(xiu)的(de)(de)(de)員工，所有(you)的(de)(de)(de)企業都有(you)其(qi)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)的(de)(de)(de)文化。”費東平一再(zai)與管理團(tuan)隊(dui)強調(diao)，“主動去(qu)發現(xian)被收購企業的(de)(de)(de)優(you)(you)良傳(chuan)統，一點點吸收和補充到樂(le)語(yu)的(de)(de)(de)體系中(zhong)來。”

在(zai)統(tong)一(yi)財務管(guan)理(li)、統(tong)一(yi)采購平臺、統(tong)一(yi)人事(shi)管(guan)理(li)、統(tong)一(yi)信息(xi)平臺，再到統(tong)一(yi)樂(le)語品牌，費(fei)東平帶領他的管(guan)理(li)團隊按照(zhao)規劃有(you)序的推進各(ge)項融合工作，雖說不(bu)斷有(you)新的問題、新的挑戰出現，但“人心齊(qi)，泰山移(yi)”的精(jing)神在(zai)，整個整合工作還是取得(de)了(le)明顯的成效(xiao)。

資源的(de)集中帶來(lai)了成本上的(de)優勢(shi)，供應商、運營商紛紛拋出橄欖枝，競相給出了好產品、低價格的(de)支(zhi)持，這使得公(gong)司的(de)業績(ji)獲得了穩步提升。上市(shi)不到一年，樂語就(jiu)交出了“銷售業績(ji)月平均增長8%”的(de)優異答(da)卷。

愿景：樂語是奮斗一生的事業

上(shang)市是一(yi)件激(ji)動(dong)人心(xin)的事(shi)情，對于費(fei)東平來(lai)說，樂(le)語上(shang)市只(zhi)是一(yi)個新的開始。

在上(shang)市(shi)(shi)那天的深夜(ye)，費東平(ping)收(shou)到了(le)一個(ge)合作伙(huo)伴的短信(xin)：“在國內(nei)手機零售(shou)業(ye)樂語創造了(le)奇跡，即短期內(nei)收(shou)購，包裝，上(shang)市(shi)(shi)。但(dan)我(wo)想知道樂語如何(he)快速(su)提升利潤？近期目標和愿景(jing)是什么(me)？”

雖然已經成功地(di)構建了樂語的(de)商業夢想，但是費(fei)東平很(hen)清楚地(di)意識到激動人心(xin)的(de)夢想之后必須(xu)有細致和(he)深入的(de)思考，必須(xu)有大量(liang)的(de)規劃工作，讓夢想落地(di)，指引具體的(de)公司(si)運(yun)作。

他第二天一(yi)早就(jiu)給對方打個電話，并(bing)邀(yao)請他參加兩天后在樂語總(zong)部舉行的戰略研討會。

在這(zhe)次會議上，費(fei)東平(ping)明確提出了(le)樂語公司的(de)(de)使(shi)命和愿景，“讓每一(yi)個人享受溝通的(de)(de)快樂，分享快樂生活(huo)”以及(ji)“成為移動通訊產品銷售與服務的(de)(de)領導品牌”。

緊緊圍(wei)繞(rao)行(xing)業的(de)“領導品牌”，高(gao)管(guan)團隊制定了(le)周密的(de)戰(zhan)略規劃，不僅要實現規模和盈利(li)的(de)持續增長，保持和擴大行(xing)業領先地位，還要成為行(xing)業標準的(de)制訂(ding)者(zhe)(zhe)、新商業模式的(de)創造(zao)者(zhe)(zhe)和跨越(yue)式發(fa)展的(de)實踐(jian)者(zhe)(zhe)。

根據規劃，樂語(yu)未來三年，零售門店數(shu)量將從500家增長(chang)至2000家，覆蓋的城市(shi)從80個(ge)增長(chang)至150個(ge)，銷量從400萬(wan)部增長(chang)至1000萬(wan)部。

公司未(wei)(wei)來的(de)發展藍圖(tu)給全(quan)體員工打了一(yi)(yi)針興奮劑。就在當天晚上，樂語的(de)一(yi)(yi)個老員工在博客上寫下了這樣(yang)一(yi)(yi)段(duan)話，“樂語，一(yi)(yi)個可以走向(xiang)未(wei)(wei)來的(de)品牌，一(yi)(yi)項(xiang)值得奮斗一(yi)(yi)生的(de)事(shi)業。”

這句話讓費東平非常感動(dong)。在(zai)發布“樂語(yu)中國2011-2013財年(nian)戰(zhan)略白(bai)(bai)皮書(shu)”時，費東平引(yin)用了這句話作為白(bai)(bai)皮書(shu)的(de)結尾，在(zai)他心(xin)里已然多了一份帶(dai)領(ling)樂語(yu)奮勇向前的(de)責(ze)任(ren)與信念。