2016年11月6日(ri)(ri)，樂視控股(gu)CEO賈(jia)躍(yue)亭(ting)今日(ri)(ri)發布全員(yuan)信，回應近日(ri)(ri)公(gong)司(si)供(gong)應鏈(lian)傳聞。賈(jia)躍(yue)亭(ting)反(fan)思LeEco戰略實現節奏過(guo)快(kuai)，導致組(zu)織與資金面臨極大挑(tiao)戰，稱日(ri)(ri)后七大生態快(kuai)速(su)擴張要告一段落。賈(jia)躍(yue)亭(ting)同時在全員(yuan)信中表示其本人(ren)自(zi)愿(yuan)永遠只領取公(gong)司(si)1元(yuan)年薪。

賈(jia)躍亭稱，開始(shi)讓其警覺(jue)的是(shi)樂Pro 3供(gong)貨出現問(wen)題。“近幾個月以來，供(gong)應鏈壓(ya)力(li)驟(zou)增，再加上一(yi)貫伴隨LeEco發展的資金問(wen)題，導致供(gong)應緊張。”

其(qi)次(ci)是(shi)LeEco節奏過快(kuai)。“樂視(shi)(shi)生態戰略第一(yi)(yi)階段，以各個(ge)子業(ye)務線為主、平(ping)臺業(ye)務為輔。但我們(men)蒙眼(yan)狂奔、燒錢(qian)追求(qiu)規(gui)模(mo)擴張(zhang)同時，全球化戰線一(yi)(yi)下(xia)子拉得(de)過長(chang)。”賈躍亭反思(si)，相對應的是(shi)樂視(shi)(shi)的資金和資源其(qi)實非常有(you)(you)限(xian)。一(yi)(yi)方(fang)面(mian)樂視(shi)(shi)汽(qi)車前期投入巨大(da)，陸續花掉100多(duo)億(yi)的自(zi)有(you)(you)資金；另一(yi)(yi)方(fang)面(mian)是(shi)公司的融資能力(li)不強，方(fang)式單一(yi)(yi)、資本結(jie)構不合理，外(wai)部融資規(gui)模(mo)難(nan)以滿足快(kuai)速放大(da)的資金需求(qiu)。

還有(you)一個因素是生態(tai)組織(zhi)能力(li)相對(dui)滯后。賈躍亭表示(shi)，公(gong)司(si)今年新增超過5000名員(yuan)工，人員(yuan)擴張速(su)度太快，沒(mei)有(you)更多(duo)精力(li)和時間去梳理(li)組織(zhi)架(jia)構和新人培(pei)養，隨(sui)之出現(xian)的即“大(da)公(gong)司(si)病”的苗頭甚至(zhi)一些(xie)人浮于事(shi)及組織(zhi)效(xiao)能不高等問題。

賈(jia)躍亭在全員信(xin)中表示(shi)，自己和公司管理層(ceng)將為此承(cheng)擔責任，并(bing)承(cheng)諾即日起(qi)，自愿永遠只領取公司1元年薪。

對于上(shang)述(shu)問題(ti)，賈(jia)躍亭提出了著(zhu)手優(you)化供應鏈、精簡開支與(yu)強(qiang)化成本管(guan)控意識和經營意識等(deng)措施。

樂視的海(hai)水與火焰：是被(bei)巨(ju)浪吞沒(mei) 還是把海(hai)洋煮(zhu)沸？

全體樂視人：

一(yi)個輪回，一(yi)場傳奇(qi)；一(yi)輪顛覆(fu)，一(yi)次新(xin)生。

11月10日，樂視成立12周(zhou)年。我首先要(yao)感謝(xie)全體(ti)樂視人(ren)，是(shi)(shi)你們(men)的努力與付出(chu)，成就了(le)今天(tian)的樂視。一(yi)幕(mu)一(yi)幕(mu)，是(shi)(shi)永(yong)難(nan)磨滅的記憶；一(yi)重(zhong)(zhong)一(yi)重(zhong)(zhong)，我們(men)攜手(shou)度過無數(shu)危難(nan)。

現在，我們(men)又如同身處(chu)冰火兩重天中，在煎熬(ao)中顛覆前行：

一(yi)邊(bian)是(shi)突飛(fei)猛進(jin)的戰略與(yu)業績，一(yi)邊(bian)是(shi)日(ri)益凸顯(xian)的資金與(yu)組(zu)織壓力。一(yi)邊(bian)是(shi)冰(bing)冷的海水，一(yi)邊(bian)是(shi)升騰的火(huo)焰(yan)。沒有(you)哪家公司有(you)這樣的經(jing)歷，一(yi)次次在冰(bing)與(yu)火(huo)中淬煉(lian)。

過去(qu)兩(liang)年，上市(shi)(shi)公(gong)司樂(le)視網體(ti)系和(he)非上市(shi)(shi)公(gong)司體(ti)系LeEco齊(qi)齊(qi)呈現(xian)“火”不可擋的勢(shi)頭：

上市公(gong)司樂視網前三季度營收168億，較去年(nian)實現翻(fan)倍增(zeng)長；旗下內容、大屏以及樂視云三大業務取得突(tu)破性進(jin)展：

從(cong)版權(quan)到自(zi)制、從(cong)院(yuan)線到網絡、從(cong)影(ying)視(shi)到綜藝、從(cong)廣告到會員，樂視(shi)網已經構建起國(guo)內最完整(zheng)內容生態并繼續保持絕對優勢(shi)；

樂視超級電視保(bao)有量即將突破1000萬臺，在高端(duan)市場上的銷(xiao)量已經把(ba)所(suo)有競(jing)爭對手遠遠甩開好幾個身位。

在國內智能電視(shi)市場成為無可爭(zheng)議(yi)的No.1之后，有望攜手Vizio向全球(qiu)產業霸主地位發(fa)起沖擊；樂視(shi)云作為全球(qiu)最大的云視(shi)頻平臺，已(yi)實現與全球(qiu)巨(ju)頭和客戶(hu)的全面開放(fang)合(he)作。

非上市公(gong)司體系(xi)LeEco營收(shou)翻倍增(zeng)長。我們用硬件(jian)免費策略撕(si)開(kai)并攻入血海一(yi)般慘烈的(de)傳(chuan)統硬件(jian)產(chan)業(ye)，既培(pei)育了潛力無限的(de)內容(rong)付費市場、快(kuai)速獲取規模化的(de)高價(jia)值人群，又促使產(chan)品和品牌快(kuai)速落地。

樂視(shi)超級(ji)手機在推出短短一(yi)年多(duo)的(de)(de)時間里(li)創下1700萬的(de)(de)銷售記錄，為上市公司樂視(shi)網的(de)(de)移動端(duan)業(ye)務(wu)發展奠定了規模用(yong)戶基礎。

隨著(zhu)互聯網金融(rong)剛(gang)剛(gang)正式發布，標志著(zhu)樂(le)視(shi)7大子(zi)生態正式完成閉(bi)環(huan)。

樂視(shi)超級汽(qi)車首(shou)款概念車“LeSEE”和升級版“LeSEE Pro”震撼(han)亮相，迅速(su)成為全球關注焦點(dian)。

在深創投(tou)、聯(lian)想控股、泛海、新華聯(lian)、平安系資(zi)(zi)本(ben)等國(guo)資(zi)(zi)和(he)實力民企的信任與支持下，樂視(shi)汽車10.8億美元首輪(lun)融資(zi)(zi)已(yi)經(jing)完成，再加(jia)上此前投(tou)入(ru)的自有資(zi)(zi)金，已(yi)能基(ji)本(ben)滿足汽車生態(tai)需求，自此不再需要我個人和(he)LeEco的資(zi)(zi)金支持。

2017年初的CES，樂視(shi)戰略合作伙(huo)伴FF首款量產(chan)車即將與全球(qiu)用(yong)戶(hu)見面。

無(wu)論外界如何質疑，我(wo)們使命不變。我(wo)們要打造全(quan)球化的(de)互聯電(dian)動智能共享(xiang)交通(tong)生態(tai)系統，讓中國的(de)汽(qi)車(che)產業第(di)一次站在世界汽(qi)車(che)工(gong)業的(de)最前(qian)沿，甚(shen)至努力讓樂視成(cheng)為百年一遇的(de)傳統汽(qi)車(che)大變革(ge)時(shi)代里的(de)引領(ling)者。

今年戰略重點(dian)是(shi)全(quan)球(qiu)化。在完(wan)成全(quan)球(qiu)品牌升級、開辟印度市場、進(jin)軍俄羅斯及(ji)東歐市場三大動作后，10月19日我(wo)們在舊金山向(xiang)全(quan)球(qiu)宣告全(quan)生態(tai)正式(shi)落地北美。

一個令(ling)人振(zhen)奮的(de)消息(xi)、4天前來自美國(guo)(guo)的(de)捷報：LeEco美國(guo)(guo)商(shang)城(cheng)首(shou)銷(xiao)。4小(xiao)時15分鐘，樂(le)視(shi)(shi)(shi)超級電(dian)(dian)視(shi)(shi)(shi)、超級手機及其它智能衍生品全(quan)部售罄。其中，樂(le)Pro3銷(xiao)售量甚至高于(yu)樂(le)S3，電(dian)(dian)視(shi)(shi)(shi)uMax85開市即遭秒罄。

從我(wo)們(men)高(gao)價(jia)值產(chan)品(pin)受追捧的(de)情況(kuang)看，美國用戶比較青睞中高(gao)端消費電子產(chan)品(pin)。樂視人們(men)，我(wo)們(men)正在(zai)成(cheng)功打開一個高(gao)價(jia)值、高(gao)回(hui)報(bao)的(de)巨大市(shi)場。

7大子生(sheng)態(tai)(tai)(tai)布局(ju)完成并初具規模、上市公(gong)司(si)樂視網繼(ji)續實現翻倍(bei)增長并進(jin)一(yi)步(bu)鞏固領先優勢、全球化業務迅(xun)速推進(jin)并在美(mei)國市場取得(de)戰略突破、生(sheng)態(tai)(tai)(tai)化反的(de)組織能(neng)力初步(bu)形(xing)成——樂視生(sheng)態(tai)(tai)(tai)戰略第一(yi)階段布局(ju)完成，生(sheng)態(tai)(tai)(tai)模式獲得(de)各界(jie)認可(ke)。

正當兩次(ci)變革為公(gong)司鋪(pu)陳出空間無限的(de)未來時，我們也發(fa)現公(gong)司身(shen)后是一片冰冷深(shen)海。

開始讓我警覺的(de)是好評如(ru)潮的(de)樂(le)Pro 3供貨出現問題(ti)。樂(le)視手(shou)機推出一年(nian)多做到其(qi)它(ta)廠商用幾(ji)年(nian)才達到的(de)銷(xiao)量，前端發力(li)狂奔(ben)，我們的(de)后(hou)臺(tai)服務(wu)卻無(wu)法提供充分(fen)支撐(cheng)，近幾(ji)個月以來，供應(ying)鏈(lian)壓力(li)驟增，再加上一貫伴隨LeEco發展(zhan)的(de)資金問題(ti)，導(dao)致供應(ying)緊(jin)張，對手(shou)機業務(wu)持(chi)續發展(zhan)造(zao)成極大影響。

感謝供應商在這個時(shi)候給予了我們莫大的(de)理解、幫助(zhu)和(he)支持，對此我銘刻于心(xin)，絕不敢忘。樂視(shi)人要(yao)時(shi)刻保持危(wei)機感，我開始重新審(shen)視(shi)LeEco的(de)發展過程中出現的(de)問(wen)題：

LeEco節奏(zou)過快。樂視生態戰略第一階段，以各個子業(ye)務線(xian)為(wei)主、平臺業(ye)務為(wei)輔。但我(wo)們蒙眼狂奔、燒錢追(zhui)求規模(mo)擴張同時，全(quan)球(qiu)化戰線(xian)一下(xia)子拉得過長。

相(xiang)對應(ying)的是我們的資金和資源其實非常有限。一方面樂(le)視汽(qi)車前期投入巨大，陸續花(hua)掉100多億(yi)的自有資金，直(zhi)接導致我個人(ren)對LeEco的資金支(zhi)持不足；

另一方面我們的融(rong)資(zi)能(neng)力不強，方式單一、資(zi)本結(jie)構(gou)不合理，外部融(rong)資(zi)規(gui)模(mo)難以滿足快速放大(da)的資(zi)金需求。

結果就是，我(wo)們無(wu)法(fa)把力(li)量集(ji)中在(zai)一(yi)(yi)個點上，雖然各位打贏了一(yi)(yi)場又(you)一(yi)(yi)場戰役、開(kai)辟了一(yi)(yi)片(pian)又(you)一(yi)(yi)片(pian)疆(jiang)土(tu)，但糧(liang)草(cao)供(gong)應(ying)不及時，后勁已經明(ming)顯乏力(li)。

生態(tai)組織能(neng)力相對滯(zhi)后。公司今年新增超過5000名(ming)員(yuan)工，人(ren)(ren)(ren)員(yuan)擴張速度業界(jie)罕見。由于我(wo)們忙于打仗，核心管理(li)層和(he)(he)骨干(gan)員(yuan)工雖然個人(ren)(ren)(ren)工作投入(ru)度敬業度依舊(jiu)極高(gao)，卻沒(mei)有更多精(jing)力和(he)(he)時(shi)間(jian)去梳(shu)理(li)組織架構(gou)和(he)(he)新人(ren)(ren)(ren)培養，當我(wo)們的管理(li)能(neng)力沒(mei)有跟上的時(shi)候，隨之出現了“大(da)公司病(bing)”苗頭甚至(zhi)一些(xie)人(ren)(ren)(ren)浮(fu)于事(shi)及(ji)組織效能(neng)不高(gao)等問題(ti)。

我和公司(si)管理層將為此(ci)承擔責任(ren)。即(ji)日(ri)起，我自愿(yuan)永遠只領取公司(si)1元年薪。

這(zhe)次教訓如此(ci)深遠。我(wo)們(men)的(de)核心價值觀不變(bian)，顛覆精神(shen)不會變(bian)，生態(tai)戰(zhan)略(lve)更不會改變(bian)。但，我(wo)們(men)要開始(shi)調整我(wo)們(men)的(de)戰(zhan)略(lve)實現節奏(zou)、優化我(wo)們(men)的(de)經(jing)營策略(lve)、變(bian)革(ge)我(wo)們(men)的(de)組織。

在樂視(shi)生態第(di)一階段，我們在打一場勢不均力不敵的戰爭(zheng)：

短短數年(nian)時(shi)間，中(zhong)國完成從PC時(shi)代到移動(dong)互(hu)聯時(shi)代的切換、正在走向(xiang)互(hu)聯網(wang)生(sheng)態時(shi)代。中(zhong)國網(wang)民迅速(su)(su)向(xiang)移動(dong)端(duan)遷移，市場窗口期轉瞬(shun)即逝，互(hu)聯網(wang)生(sheng)態模式要求我們(men)必(bi)須完成多維戰略布局、前瞻布局下一個時(shi)代、推進業務快速(su)(su)落(luo)地(di)。

客觀形勢下，我們只(zhi)能燒錢來補貼用(yong)戶(hu)，迅速(su)做大(da)用(yong)戶(hu)規模(mo)。用(yong)時間換空間，將資金效(xiao)率提升到極致(zhi)，為公(gong)司贏得(de)了發展空間和長期價(jia)值。

現(xian)在，我們的(de)生態戰略必須(xu)快(kuai)速進入第二階段。LeEco旗下各子生態將從燒(shao)錢擴張，轉向做深做透(tou)市場；

從獨立快速奔(ben)跑轉向組織間(jian)真正化反、主動(dong)跨界創(chuang)新、聚焦生態價值(zhi)創(chuang)造(zao)；從粗放經營轉向價值(zhi)挖掘和(he)提(ti)升，快速、極(ji)致(zhi)、高(gao)效服務高(gao)價值(zhi)規模用戶人群。

我們的節奏(zou)和戰略實現路徑也將隨(sui)之(zhi)調整：七大子(zi)生態(tai)獨立(li)奔跑、快速擴張要至此(ci)告(gao)一段落(luo)。

大家知道樂視即將(jiang)發布人(ren)工智能戰(zhan)略(LeAI)及新品，但AI不會成(cheng)為(wei)新的子(zi)生(sheng)態。AI會全面貫穿整(zheng)個生(sheng)態之中，為(wei)用戶打造(zao)完整(zheng)的AI生(sheng)態生(sheng)活方式(shi)。

在整個生態戰略第二階(jie)段，我們將聚(ju)焦現有(you)生態。

具體而言，在新(xin)階段里(li)，7大子生(sheng)態(tai)縱深(shen)發展、非上市公司板塊業務要以經營為導向、上市公司要以實現全面盈(ying)利為目(mu)標(biao)；子生(sheng)態(tai)之間必(bi)須(xu)強(qiang)強(qiang)化反，不(bu)斷創造全新(xin)生(sheng)態(tai)價值(zhi)；

全球化戰略擴張告一段落(luo)，階段性聚焦現有中、美和印度三大區域價值市場，分步取得真正突破；組(zu)織能力要與戰略節奏高度匹配，要實現組(zu)織能力的超(chao)前(qian)建設，有效承載第(di)二階段戰略。

全(quan)體(ti)樂視人(ren)，價(jia)值創造(zao)是樂視的基(ji)因。新階段，我們(men)要全(quan)速提升這(zhe)一(yi)核(he)心能力，走向高質量(liang)、可持續增長之路，徹底(di)掙脫資金枷鎖：

立(li)即著手優化供(gong)(gong)應(ying)鏈，與(yu)上下(xia)游廠商(shang)結成生(sheng)態(tai)伙(huo)伴(ban)(ban)，不(bu)讓(rang)任何一個伙(huo)伴(ban)(ban)在與(yu)樂視的(de)合作中受到傷害，超值回報(bao)每一位供(gong)(gong)應(ying)商(shang)這(zhe)一路對(dui)我(wo)(wo)們的(de)信任與(yu)幫助；繼續堅定(ding)推(tui)進O2O自營銷(xiao)售體系的(de)改革與(yu)建設，加速落實與(yu)我(wo)(wo)們共同堅守(shou)生(sheng)態(tai)理(li)想的(de)LePar生(sheng)態(tai)伙(huo)伴(ban)(ban)價值分享機制；

精簡開支、強化成本管控(kong)意(yi)識和(he)經營意(yi)識，保證生態經營性現(xian)金流為正并快速增長；

培育中的(de)業務須盡快(kuai)實現(xian)造血功能，經營(ying)進入正循環軌道；積極破(po)界創(chuang)(chuang)新、錘煉生(sheng)態價值的(de)提升與創(chuang)(chuang)造能力；長短期策略并用，達成資本管(guan)理與公司長期價值回報之間的(de)平(ping)衡。

樂視(shi)網是樂視(shi)生(sheng)態(tai)的(de)起點，是我們的(de)根基。

上(shang)市(shi)公司業績(ji)將會(hui)進(jin)(jin)入跨越(yue)式增(zeng)長(chang)期。報告(gao)期內樂視(shi)網(wang)的貨幣資金(jin)、現(xian)金(jin)流(liu)等都處(chu)在(zai)歷(li)史(shi)上(shang)最好的階段，會(hui)員付費和廣告(gao)收入作為核心盈(ying)(ying)利(li)業務(wu)連年(nian)實現(xian)大(da)幅增(zeng)長(chang)；超級電(dian)視(shi)生態很快會(hui)進(jin)(jin)入全面盈(ying)(ying)利(li)期，其(qi)中大(da)屏廣告(gao)、線(xian)上(shang)發行、應用分發、大(da)屏游戲、大(da)屏購(gou)物等已經進(jin)(jin)入高(gao)速變現(xian)期。

正因看(kan)好(hao)樂視網未來，重(zhong)慶渝富、深圳引導基金以及鑫根資本(ben)等(deng)政府(fu)和(he)民營資本(ben)才會成為我們堅定的戰(zhan)略(lve)投資者。

過往兩年，我(wo)把很多精(jing)力放在全生態的布局和發(fa)展上(shang)。我(wo)知道(dao)很多人(ren)認(ren)為我(wo)對上(shang)市公司關注不夠，從內(nei)心說，我(wo)對那些(xie)長(chang)期跟隨樂(le)視網的價值投資股東們，有感(gan)念(nian)、有歉意。

不過，事(shi)實上樂視生態是(shi)一個整(zheng)體，強(qiang)強(qiang)化反方能(neng)釋放巨(ju)大(da)生態價(jia)值。我一直主張把(ba)(ba)成熟的、進(jin)入利(li)潤增(zeng)長(chang)期的業務放到上市(shi)公司里，這才是(shi)對(dui)股(gu)東負責的態度；把(ba)(ba)尚處(chu)在(zai)早期培育中的業務先放在(zai)非上市(shi)公司LeEco體系內(nei)孵化。

待時機(ji)成熟且滿足政策要求的前提下，再考(kao)慮優先將其與上(shang)市公(gong)司(si)進行(xing)整(zheng)合。就像我們的樂視(shi)影業，這幾年(nian)已(yi)經成為(wei)國內成績最優異(yi)的民(min)營電影公(gong)司(si)之(zhi)一，我們認為(wei)它最符(fu)合廣(guang)大投資(zi)人利益(yi)，所(suo)以全(quan)力(li)推動它注入(ru)到樂視(shi)網內。

新階段，我會對上市公司樂(le)視網投入更(geng)多精力，加速幾個(ge)優(you)勢板塊的發力。樂(le)視視頻自制(zhi)(zhi)能力已經領(ling)先競(jing)爭(zheng)對手(shou)，要繼續制(zhi)(zhi)作出更(geng)多如《羋月傳》和(he)《太子妃升職記》這樣(yang)的國民大劇(ju)和(he)網絡爆款。

在(zai)智(zhi)能(neng)電視(shi)(shi)市場，樂(le)視(shi)(shi)超級電視(shi)(shi)要沖刺市場占有(you)率(lv)30%的(de)目標(biao)，繼續保(bao)持在(zai)高端市場的(de)絕對領先地位(wei)。

LeEco將(jiang)加快反哺樂視網(wang)節奏，加快生態(tai)價值的釋(shi)放和業務變現：通(tong)過產品創新(xin)和商業模式(shi)創新(xin)，智能終端的銷量(liang)要帶(dai)動(dong)會員付費(fei)業務和廣告收(shou)入(ru)(ru)快速增長；如果(guo)LeEco在美國的內(nei)容(rong)開放戰略(lve)(OpenEco)取得成功，我們還(huan)要把它引入(ru)(ru)國內(nei)，讓樂視視頻成為全球(qiu)內(nei)容(rong)開放平臺。

未來，隨著(zhu)與獅門影業(ye)等好萊塢巨頭合作、超級(ji)電視(shi)成功打(da)入美國市場、樂視(shi)云為全球(qiu)客(ke)戶(hu)提供服務，這些舉措，都將強勢助(zhu)力樂視(shi)網拓(tuo)展(zhan)全球(qiu)業(ye)務、實現業(ye)績跨越式發(fa)展(zhan)。

成為市場領導者、為股東創(chuang)造長期價值，是樂視網始終如(ru)一的使命和目標。

顛覆(fu)自我：組織變(bian)革

我(wo)們(men)曾攜手顛覆傳(chuan)統產業。這一(yi)次，我(wo)們(men)要(yao)顛覆自(zi)我(wo)。

以往各(ge)個組織獨立奔跑時，偏重自身發展(zhan)、缺乏(fa)大局意識，造成生態割(ge)裂、跨組織之間(jian)協同低(di)下、沒(mei)有(you)形成真正的生態化反。

戰略決定(ding)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)決定(ding)成敗。樂(le)視(shi)已經進入戰略第(di)二階段，組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)能力要對戰略的執行落地提供最(zui)有效支撐，所以我們必須(xu)啟動(dong)樂(le)視(shi)歷史(shi)上第(di)三次、也許是最(zui)艱難的一次變革：組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)變革。

我將對公司管理層提出更高要(yao)求：要(yao)以經營為(wei)(wei)導向(xiang)、以協(xie)同化反為(wei)(wei)己任、充分(fen)投入、勇于擔當、以合(he)伙人精神(shen)和責任感和創造奇跡的主動性為(wei)(wei)員(yuan)工做出表率。同時，對不合(he)格的高管要(yao)堅決清除出隊(dui)伍。

生(sheng)態型組織將(jiang)隨之進化。為了(le)避免渠道割(ge)裂和市場沖突(tu)、為用戶提供一站(zhan)式購(gou)買(mai)服務體驗，要快速建(jian)立(li)生(sheng)態銷售與服務平臺(tai)；打造生(sheng)態EUI平臺(tai)，讓(rang)用戶感受無(wu)縫連接的終(zhong)端體驗；

生(sheng)態(tai)資源高(gao)度整合，打通(tong)整合互聯網(wang)應(ying)用業務和付費會(hui)員業務；互聯網(wang)應(ying)用技術平(ping)臺及全球供(gong)(gong)應(ying)鏈平(ping)臺、用戶運營平(ping)臺、生(sheng)態(tai)營銷平(ping)臺等也要為(wei)全球化戰略提供(gong)(gong)支(zhi)持。

隨后(hou)，人(ren)力資源部會正式公(gong)布具體的(de)生態型(xing)組織架構進化(hua)方案。

全體樂(le)視人(ren)，12年來，是我們這樣一群具(ju)有前瞻(zhan)、擔當、快速(su)、化反、極致、共享的“同路人(ren)”披(pi)荊斬棘、攜手走過。

樂視的發展史幾乎是一(yi)部戰勝磨難的歷史，每一(yi)次磨難，都是一(yi)次涅(nie)槃；浴火重生，其勢更烈(lie)！

我們(men)(men)(men)堅信，樂視生態模(mo)(mo)式一定(ding)是(shi)代表未來的模(mo)(mo)式。因(yin)為它獨一無二(er)，我們(men)(men)(men)只能自己摸索前行，所以期間會(hui)走彎路(lu)、會(hui)碰撞、會(hui)遭遇磨難……。但只要(yao)我們(men)(men)(men)永遠(yuan)以用戶為核心，不斷為他(ta)們(men)(men)(men)創造(zao)全新(xin)體驗(yan)和(he)更(geng)高價值，就一定(ding)能贏(ying)得(de)未來。

在冰(bing)與火之間煎熬，但前方道路已然清(qing)晰，我們只需(xu)堅定(ding)前行。

同路狂(kuang)奔(ben)，我(wo)(wo)們(men)一起建立生(sheng)態(tai)世界(jie)，我(wo)(wo)們(men)攜手為用戶創造(zao)生(sheng)態(tai)生(sheng)活。

夢想燃燒，誰(shui)說海洋不能煮沸？

12年(nian)，是(shi)一個輪回——

十(shi)二(er)年前(qian)，樂視(shi)網(wang)(wang)成立(li)。行業初起，所有視(shi)頻網(wang)(wang)站都(dou)瘋狂追(zhui)逐用(yong)戶流量，草莽遍地、規則混亂。但(dan)從一(yi)開始，我們就堅持正版，致(zhi)力于為用(yong)戶提供優(you)質、獨(du)家、高體驗的內(nei)容和(he)服(fu)務(wu)；

八(ba)年(nian)(nian)前，樂(le)視(shi)影業(ye)前身、樂(le)視(shi)娛樂(le)公司成(cheng)立。這(zhe)是(shi)樂(le)視(shi)的首(shou)次跨界(jie)，嘗(chang)試用互聯(lian)網(wang)改變(bian)傳(chuan)統電影產業(ye)。5年(nian)(nian)后，我們迎(ying)來了(le)內容(rong)的“黃金年(nian)(nian)代(dai)(dai)”，而樂(le)視(shi)影業(ye)已經(jing)成(cheng)為國(guo)內票房排(pai)名(ming)前三的民營電影公司，它正走向全球，并(bing)計(ji)劃開啟“屏讀(du)時(shi)代(dai)(dai)”；

七年(nian)前，智(zhi)(zhi)能(neng)硬件(jian)事業(ye)部(bu)成立，推出第一款硬件(jian)產品樂視盒子。這(zhe)個部(bu)門后來發展壯(zhuang)大成今天的樂視致新，成為(wei)智(zhi)(zhi)能(neng)電視行業(ye)的絕對王者(zhe)。

六年(nian)前(qian)，樂視網成(cheng)功登陸(lu)A股(gu)創業(ye)板，是第一(yi)家實現盈利、唯一(yi)一(yi)家登陸(lu)A股(gu)市場的視頻網站。IPO之前(qian)，我們短短幾(ji)天(tian)內輾轉北上深三地路演。因(yin)為樂視“非主流”，與美國那些成(cheng)熟模式完全(quan)不同，所(suo)以(yi)就連(lian)專業(ye)分析師一(yi)時(shi)都難(nan)以(yi)理解。

四(si)年前，樂視頂住內(nei)外壓(ya)力(li)，進行(xing)史上(shang)最關鍵的一次變革：進軍智能硬件產(chan)業，形成“平臺+內(nei)容+硬件+軟件+應用”生態體系。我們(men)招致了鋪天蓋地的質疑(yi)，“講故事”、“吹(chui)牛(niu)皮”……嘲諷(feng)和(he)(he)負(fu)面(mian)報道讓我們(men)在(zai)資本市場和(he)(he)輿論上(shang)遭受巨大壓(ya)力(li)。如今傳(chuan)統電視產(chan)業和(he)(he)網(wang)絡視頻產(chan)業群起(qi)效仿樂視模式(shi)，而我們(men)已經走向世界。

三年前：“SEE計劃”在美國加州(zhou)啟動，致力于打造全球化的互聯電動智能(neng)共享交通生態系(xi)統；

兩年(nian)(nian)前：“SEE計劃”正式對(dui)外公(gong)布，樂視(shi)(shi)汽車生(sheng)態愿(yuan)傾(qing)盡全力還世界(jie)一方藍天。同年(nian)(nian)，內部(bu)孵化樂視(shi)(shi)云、樂視(shi)(shi)體育兩大獨立子生(sheng)態。

這是樂視歷(li)史上最(zui)艱難的一年，流(liu)言如颶風(feng)一樣將我們卷入深淵(yuan)，樂視網股價跌至谷底。

一年前：樂(le)視超級手機正式(shi)推出，并購(gou)(gou)易(yi)到、入股酷派(pai)、入股TCL。以自主經營+外部并購(gou)(gou)方式(shi)快速(su)做大高價(jia)值用戶(hu)規模，建立廣泛用戶(hu)聯結權。

2016年：全(quan)(quan)球(qiu)化(hua)元年，LeEco正(zheng)式(shi)登陸美國(guo)市場(chang)；互聯網金融正(zheng)式(shi)推出，樂(le)(le)視(shi)7大子生態完成閉(bi)環。至此，樂(le)(le)視(shi)全(quan)(quan)球(qiu)化(hua)的開(kai)放式(shi)閉(bi)環共享生態系(xi)統形(xing)成，生態戰略第一(yi)階段結(jie)束(shu)。但同時我們又一(yi)次遭受冰(bing)與(yu)火的煎(jian)熬，戰略實現節奏調整(zheng)與(yu)組織變(bian)革雙雙啟動。

我們一次次跌(die)倒(dao)，一次次爬起，脫胎換骨，涅槃重生。謹以(yi)這首LeEco版《海闊(kuo)天空》，致(zhi)敬所有樂視的(de)同路人(ren)——

蒙眼狂奔，我(wo)們在沙漠種下夢想的果。

渾身傷痛，能(neng)不能(neng)算收(shou)獲(huo)？

從(cong)不(bu)回(hui)頭，用堅韌(ren)將夢想(xiang)的鎖打破；

冷漠的人，謝謝你們曾經看輕我(wo)，

讓我們不(bu)低頭 更精(jing)彩的活。

海闊天(tian)空 狂(kuang)風暴雨以后，

轉(zhuan)過(guo)頭，對磨難一笑而過(guo)。

最懂我的(de)人，謝(xie)謝(xie)一路默默的(de)陪我，

讓我擁有好(hao)故事(shi)可(ke)以說。

看未(wei)來(lai)，一步(bu)(bu)步(bu)(bu)來(lai)了。

YT Jia

2016年11月6日(ri)