作為父親，不禁對女兒的成長深感欣慰!

“浙江(jiang)經(jing)(jing)濟(ji)看杭(hang)州(zhou)，杭(hang)州(zhou)經(jing)(jing)濟(ji)看蕭(xiao)(xiao)山(shan)，蕭(xiao)(xiao)山(shan)經(jing)(jing)濟(ji)看開發區。在蕭(xiao)(xiao)山(shan)經(jing)(jing)濟(ji)開發區十大財政(zheng)貢獻企業評選(xuan)中，娃(wa)哈哈有四(si)家公(gong)(gong)司(si)上榜，分別是杭(hang)州(zhou)宏(hong)盛食品(pin)飲(yin)料(liao)(liao)營銷公(gong)(gong)司(si)、杭(hang)州(zhou)蕭(xiao)(xiao)山(shan)宏(hong)盛食品(pin)公(gong)(gong)司(si)、杭(hang)州(zhou)宏(hong)盛飲(yin)料(liao)(liao)集(ji)團公(gong)(gong)司(si)和杭(hang)州(zhou)娃(wa)哈哈恒楓飲(yin)料(liao)(liao)公(gong)(gong)司(si)。這(zhe)幾家公(gong)(gong)司(si)主要由(you)我女(nv)兒在打理。作為父親，不禁對女兒的成長深感欣慰!”2015年2月12日，新(xin)浪(lang)微博(bo)上，沉寂了許(xu)久的博(bo)主“宗慶(qing)后”發出了這條溫(wen)情的微博(bo)。67歲的父親，在新(xin)媒(mei)體(ti)上公(gong)開(kai)為愛女(nv)點贊(zan)，引來眾多網友關注。

女兒獨立自主性強，為其提供了自由發揮的空間

2016年3月7日舉行的(de)浙江代(dai)表團(tuan)開放團(tuan)組會(hui)上(shang)，全(quan)國(guo)人(ren)大代(dai)表、娃哈哈集團(tuan)董事長(chang)宗慶(qing)后在(zai)回答記者提問時，回應(ying)了民營(ying)(ying)企業(ye)傳承問題。他表示(shi)，民營(ying)(ying)企業(ye)二代(dai)不(bu)一定(ding)接(jie)班，他們很多都是留學歸來(lai)，有更(geng)開闊的(de)視野，但是不(bu)太了解國(guo)內的(de)情況，也(ye)不(bu)太愿(yuan)意從事父輩的(de)事業(ye)，更(geng)愿(yuan)意開創新(xin)的(de)事業(ye)。宗慶(qing)后表示(shi)，這也(ye)是個好事，可(ke)以提高(gao)國(guo)家制造業(ye)、技(ji)術水平。宗慶(qing)后對八零九零后評價很高(gao)，說他們是有希望的(de)一代(dai)，說他們敢想、敢做、敢創新(xin)、敢創業(ye)。對于女兒，宗慶(qing)后表示(shi)女兒獨立自主性強，為其提供了自由發(fa)揮的(de)空間(jian)。

我的女兒和所有老百姓的女兒一樣普通

劉永(yong)好曾說，“我(wo)的(de)女兒和(he)所有(you)(you)老百(bai)姓的(de)女兒一(yi)樣(yang)普通，唯一(yi)不同就是有(you)(you)一(yi)個(ge)我(wo)這(zhe)樣(yang)的(de)父親。我(wo)帶(dai)給了(le)她一(yi)個(ge)接(jie)掌六七萬人的(de)企業的(de)壓力(li)，接(jie)不接(jie)？有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)能(neng)力(li)接(jie)？接(jie)過(guo)來會否比(bi)她老爸(ba)做得更(geng)好？這(zhe)是她的(de)壓力(li)。”

接班，單靠一個人是不夠的

對(dui)于(yu)大家極為關(guan)注的接(jie)班(ban)人(ren)問(wen)題，劉永好一(yi)(yi)字一(yi)(yi)頓地(di)表(biao)示：“關(guan)于(yu)接(jie)班(ban)人(ren)的問(wen)題，第(di)(di)一(yi)(yi)，我(wo)的女(nv)兒在長大，最終(zhong)接(jie)班(ban)不(bu)接(jie)班(ban)她自己(ji)有(you)選(xuan)擇的權(quan)利。第(di)(di)二，這(zhe)(zhe)個企(qi)業(ye)已(yi)經有(you)相當規模了，單靠一(yi)(yi)個人(ren)是(shi)不(bu)夠(gou)的，需要(yao)(yao)更(geng)多優(you)秀的管理者。第(di)(di)三，我(wo)們(men)要(yao)(yao)適度地(di)兩權(quan)分離，要(yao)(yao)走治理結構更(geng)加規范、嚴謹、透明(ming)的道(dao)路，這(zhe)(zhe)條道(dao)路不(bu)是(shi)說一(yi)(yi)個人(ren)就能定下來的。

其實我到一百歲也是要給她們，自己人信得過

在2005年(nian)(nian)，當時(shi)年(nian)(nian)僅24歲、畢業于(yu)美(mei)國俄(e)亥俄(e)州立大學市場及物(wu)流系的(de)楊(yang)惠(hui)妍加入碧(bi)桂(gui)(gui)園，出任楊(yang)國強的(de)私人(ren)助理(li)后(hou)不久，楊(yang)國強就將其(qi)持有的(de)所有股(gu)權轉給女兒楊(yang)惠(hui)妍。當時(shi)年(nian)(nian)紀輕(qing)輕(qing)的(de)楊(yang)惠(hui)妍累(lei)計持有碧(bi)桂(gui)(gui)園集團70%的(de)股(gu)權。

自己暫不退休 將繼續帶領碧桂園前進

有(you)報道稱在楊(yang)國(guo)強(qiang)的心目中，楊(yang)惠(hui)妍品德(de)很好，很勤(qin)奮，具備以后作為(wei)企業領導的很好的素質，而且也很想為(wei)社會多(duo)做點事，這些都符合楊(yang)國(guo)強(qiang)的人(ren)生準則。不(bu)(bu)過，楊(yang)國(guo)強(qiang)雖然(ran)已將其持有(you)的所有(you)股權(quan)轉給女兒(er)，并培(pei)養楊(yang)惠(hui)妍為(wei)自(zi)己(ji)事業的接班人(ren)，但實際上他(ta)還沒有(you)完全交權(quan)，在2014年業績(ji)發布會上，楊(yang)國(guo)強(qiang)表示自(zi)己(ji)暫不(bu)(bu)退休(xiu)，將繼續帶領碧桂(gui)園(yuan)前進。

有能力超過兒子的可以換

“對(dui)于接(jie)班(ban)人(ren)，我(wo)現(xian)在選好(hao)我(wo)兒(er)(er)子，如果(guo)將來有能(neng)力(li)超過(guo)我(wo)兒(er)(er)子的(de)(de)優秀人(ren)員出(chu)來，只要(yao)能(neng)夠(gou)把(ba)企業(ye)搞得更好(hao)，能(neng)夠(gou)為農(nong)民多增加收入(ru)，為農(nong)村富裕(yu)做(zuo)出(chu)貢獻(xian)的(de)(de)，我(wo)可(ke)(ke)能(neng)會要(yao)調一個，這(zhe)個是可(ke)(ke)以(yi)改變的(de)(de)。”魯(lu)冠球(qiu)(qiu)并不(bu)像某(mou)些(xie)企業(ye)家那樣(yang)避諱談(tan)接(jie)班(ban)人(ren)的(de)(de)問題(ti)。“我(wo)現(xian)在不(bu)僅要(yao)培養偉(wei)鼎(ding)，除了他，我(wo)還在培養一個兩萬多人(ren)的(de)(de)萬向團隊，他們都是萬向的(de)(de)接(jie)班(ban)人(ren)。”魯(lu)冠球(qiu)(qiu)堅定地說。

只做兩件事

現(xian)在在萬(wan)向(xiang)(xiang)我只(zhi)做兩(liang)件(jian)事(shi)，一是大(da)方(fang)向(xiang)(xiang)，在大(da)方(fang)向(xiang)(xiang)規(gui)劃之內的(de)事(shi)容易通(tong)過，規(gui)劃之外的(de)項(xiang)(xiang)目就(jiu)要(yao)(yao)多進行(xing)研究分析，要(yao)(yao)慢(man)一點；二是選(xuan)人(ren)才，因為(wei)選(xuan)擇(ze)好的(de)人(ren)才，可以帶來一個成(cheng)功的(de)項(xiang)(xiang)目。定好了方(fang)向(xiang)(xiang)，選(xuan)對了人(ren)才，其他的(de)都(dou)交給他們年輕人(ren)去做了。

華為接班人是太多了，不是太少了

華為公司接(jie)(jie)班(ban)(ban)機制已經在網上(shang)講(jiang)很多了，徐直軍已在媒體上(shang)說過(guo)了，華為接(jie)(jie)班(ban)(ban)人是(shi)太(tai)多了，不是(shi)太(tai)少了。但有(you)一(yi)點明確，我的(de)所有(you)家人永遠不會接(jie)(jie)這個班(ban)(ban)，為避免外界的(de)猜測(ce)、輿論的(de)猜測(ce)、內部的(de)猜測(ce)，搞亂了公司。我已經發文說明過(guo)了。

任人唯賢，而不是任人唯親！

華為有近7萬的員(yuan)工，他們將集體決定(ding)公司的命運，怎(zen)么可能由一個人(ren)決定(ding)這個事怎(zen)么做呢？華為從創立(li)(li)那一天起，確立(li)(li)的路線就是任(ren)人(ren)唯賢(xian)，而不是任(ren)人(ren)唯親！

輪值CEO制度

由八位領導輪(lun)(lun)(lun)(lun)流執政，每人(ren)半年(nian)，經過兩個循環，演變(bian)到2011年(nian)實行董事會(hui)領導下的(de)輪(lun)(lun)(lun)(lun)值CEO制度，輪(lun)(lun)(lun)(lun)值CEO在(zai)輪(lun)(lun)(lun)(lun)值期間作為公(gong)司經營管理(li)(li)以及危(wei)機管理(li)(li)的(de)最(zui)高責任(ren)(ren)人(ren)，對公(gong)司生存發(fa)展負責。輪(lun)(lun)(lun)(lun)值CEO負責召集(ji)和主持公(gong)司EMT會(hui)議。在(zai)日常(chang)管理(li)(li)決策過程中(zhong)，對履行職責的(de)情況及時向(xiang)董事會(hui)成員、監事會(hui)成員通報。輪(lun)(lun)(lun)(lun)值CEO由三名副董事長輪(lun)(lun)(lun)(lun)流擔任(ren)(ren)，輪(lun)(lun)(lun)(lun)值期為6個月，依次循環。

不讓子女進聯想一定是正確的

柳傳(chuan)志在(zai)公(gong)司做(zuo)大(da)之初，就在(zai)公(gong)司高(gao)層(ceng)宣(xuan)布：公(gong)司高(gao)層(ceng)的(de)(de)子女不得(de)在(zai)公(gong)司任職(zhi)，哪(na)怕是實習也不行(xing)。就算是有(you)的(de)(de)高(gao)層(ceng)的(de)(de)子女專業對口，人也非常優秀(xiu)，是不可多得(de)的(de)(de)人才，想進公(gong)司上班也必須得(de)到3個以上高(gao)層(ceng)的(de)(de)認可，并且終生不得(de)讓其他人知道(dao)他的(de)(de)背景。

看那個打球的老頭，他是柳青的父親

未(wei)來有(you)(you)天會有(you)(you)人介紹說，這是(shi)柳(liu)(liu)青的(de)父(fu)親(qin)，這天也許(xu)(xu)早晚(wan)會來到。再過十(shi)幾(ji)年，也許(xu)(xu)我已經退出江湖(hu)，柳(liu)(liu)青也許(xu)(xu)越做越熱鬧，大概(gai)會有(you)(you)人說，看那個(ge)打球的(de)老頭，他是(shi)柳(liu)(liu)青的(de)父(fu)親(qin)。我想會有(you)(you)這么一天吧(ba)。

職業經理人誰好就誰來

我跟思聰探討過幾次，他(ta)沒興趣接我的班(ban)，管(guan)十幾萬人(ren)他(ta)覺得太辛苦。我本身也是很有現代意識的，將來(lai)不一(yi)定(ding)他(ta)接班(ban)，職業經理人(ren)誰(shui)好就(jiu)誰(shui)來(lai)，只(zhi)要維(wei)持一(yi)個(ge)強(qiang)勢董事(shi)會就(jiu)可以。

他現在走的路線和我想的不一樣

人(ren)(ren)才，還真不(bu)是(shi)培(pei)養出(chu)(chu)(chu)來(lai)的(de)(de)(de)，而是(shi)在(zai)殘酷(ku)的(de)(de)(de)競爭當中，在(zai)市場(chang)當中，自己蹦出(chu)(chu)(chu)來(lai)，磨出(chu)(chu)(chu)來(lai)的(de)(de)(de)，刻意培(pei)養很難。“包括我(wo)兒子，我(wo)也想送他(ta)(ta)去國外(wai)學(xue)習，他(ta)(ta)能(neng)比(bi)較聽話，到公司上班，走這個(ge)路線(xian)，可他(ta)(ta)現在(zai)走的(de)(de)(de)路線(xian)和我(wo)想的(de)(de)(de)不(bu)一樣(yang)，他(ta)(ta)明(ming)確地說不(bu)愿意接班，管十(shi)幾(ji)萬人(ren)(ren)太(tai)累了，我(wo)也尊重他(ta)(ta)的(de)(de)(de)選擇，支持他(ta)(ta)。”

家(jia)(jia)(jia)族企(qi)業(ye)(ye)(ye)繼任是家(jia)(jia)(jia)族企(qi)業(ye)(ye)(ye)成(cheng)(cheng)長和發展的(de)(de)(de)關鍵，與一般企(qi)業(ye)(ye)(ye)相(xiang)比，其(qi)領導人的(de)(de)(de)繼任顯示(shi)出(chu)獨有(you)(you)的(de)(de)(de)復雜性，其(qi)影響也更為廣泛。在(zai)美國，家(jia)(jia)(jia)族企(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)第(di)(di)二代(dai)能(neng)夠存在(zai)的(de)(de)(de)只(zhi)有(you)(you)30%；到第(di)(di)三代(dai)還存在(zai)的(de)(de)(de)只(zhi)有(you)(you)12%；到第(di)(di)四代(dai)及四代(dai)以(yi)后依然存在(zai)的(de)(de)(de)只(zhi)剩3%了。葡萄牙有(you)(you)“富裕農民－貴族兒(er)(er)子－窮孫(sun)子”的(de)(de)(de)說法，西(xi)班牙也有(you)(you)“酒店(dian)老板，兒(er)(er)子富人，孫(sun)子討(tao)飯” 的(de)(de)(de)說法，德(de)國有(you)(you)三個詞“創造，繼承，毀(hui)滅”，也用(yong)來(lai)代(dai)表三代(dai)人的(de)(de)(de)命運。許(xu)多風光無(wu)限的(de)(de)(de)家(jia)(jia)(jia)族企(qi)業(ye)(ye)(ye)，在(zai)換代(dai)之(zhi)后黯(an)然失(shi)色甚至(zhi)分崩離析，無(wu)不令人扼腕嘆息。因此(ci)，如何(he)解決家(jia)(jia)(jia)族企(qi)業(ye)(ye)(ye)權力交接中的(de)(de)(de)矛盾，順利(li)完成(cheng)(cheng)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)繼任，一直(zhi)是國內外企(qi)業(ye)(ye)(ye)界和學術界研究(jiu)的(de)(de)(de)重要課題(ti)。中國民營企(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)走過了20多年的(de)(de)(de)歷程后，第(di)(di)一代(dai)企(qi)業(ye)(ye)(ye)家(jia)(jia)(jia)經過多年的(de)(de)(de)艱辛創業(ye)(ye)(ye)，已集(ji)體臨近退出(chu)商業(ye)(ye)(ye)舞臺(tai)，許(xu)多企(qi)業(ye)(ye)(ye)正進入一個新(xin)老交替的(de)(de)(de)階段，如何(he)將手中的(de)(de)(de)接力棒交給下一代(dai)，以(yi)保持企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)可持續(xu)發展是這些(xie)企(qi)業(ye)(ye)(ye)面臨的(de)(de)(de)一個重要問(wen)題(ti)。