高調(diao)的(de)并購，錦似前程卻也飽含荊棘(ji)！這也使得最(zui)終的(de)結果，或許就是大(da)多(duo)想像到的(de)，2006年(nian)9月28日，臺灣(wan)明(ming)基(ji)電(dian)通股份有限公司突(tu)然宣(xuan)布不(bu)再繼續投資明(ming)基(ji)德國(guo)手(shou)機公司，并向(xiang)當(dang)地法院申請無力清償保護，將3000名(ming)當(dang)地工人的(de)未來推(tui)給(gei)德國(guo)政府。 “蛇吞象”的(de)故(gu)事不(bu)是不(bu)可能發生，但首先(xian)要(yao)保證自己是蟒蛇，而被吃者(zhe)也不(bu)能是身患疾(ji)病(bing)的(de)大(da)象。明(ming)基(ji)用(yong)一年(nian)虧損達8.4億歐元(yuan)的(de)天價，讓中國(guo)企(qi)業見識了(le)什(shen)么叫國(guo)際化風險。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之后，在(zai)高端商務(wu)手(shou)(shou)(shou)機(ji)、低端手(shou)(shou)(shou)機(ji)、拍照手(shou)(shou)(shou)機(ji)、音樂手(shou)(shou)(shou)機(ji)等方面(mian)都有(you)涉及，其中也(ye)不乏一些優秀的設(she)計作(zuo)品獲得過世(shi)界頂(ding)級工業(ye)設(she)計大(da)獎。從整(zheng)個產(chan)品線來看，雖(sui)涉及多個種類，但明基手(shou)(shou)(shou)機(ji)的風格(ge)卻并不像在(zai)MP3上面(mian)那么明顯(xian)。所(suo)以盡管明基在(zai)手(shou)(shou)(shou)機(ji)業(ye)務(wu)上已經(jing)積(ji)累了很多研發和制造(zao)的經(jing)驗(yan)，但也(ye)顯(xian)示出其作(zuo)為手(shou)(shou)(shou)機(ji)市場的新品牌(pai)所(suo)體現出的一些稚嫩。而(er)西門子這個百年(nian)德國(guo)老(lao)店雖(sui)然極具說服力，但其相對古板的外觀設(she)計還是令注(zhu)重裝飾性效(xiao)果的亞洲人望而(er)卻步。沒有(you)固(gu)定風格(ge)的產(chan)品是很難真正樹立(li)起品牌(pai)形象(xiang)和消費者的信心，這造(zao)成了西門子手(shou)(shou)(shou)機(ji)在(zai)中國(guo)的慘淡。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業務(wu)，西門子當然希(xi)望(wang)盡快易手。

有關數(shu)據統計，目(mu)前西門子全(quan)球手(shou)機市場占有率約為9％，合并后明(ming)基手(shou)機銷售(shou)將(jiang)超過5000萬只，將(jiang)成為全(quan)球第四大手(shou)機品牌(pai)。透(tou)過雙(shuang)品牌(pai)經營推升(sheng)知名度，明(ming)基還將(jiang)再延續其品牌(pai)偏好(hao)度至其他產(chan)品線，帶動諸如液晶顯(xian)示器、Joybook筆記(ji)本電腦、投影(ying)機、數(shu)字隨(sui)身聽以(yi)及數(shu)碼相機等多項(xiang)產(chan)品的銷售(shou)與成長。

按照收購方案，明(ming)(ming)基(ji)可(ke)在5年(nian)內使(shi)(shi)用(yong)(yong)“明(ming)(ming)基(ji)－西門(men)子”這個雙品(pin)牌(pai)。明(ming)(ming)基(ji)停止投資(zi)后，其與西門(men)子簽訂的協(xie)議仍(reng)然有效，因此仍(reng)將使(shi)(shi)用(yong)(yong)“明(ming)(ming)基(ji)－西門(men)子”品(pin)牌(pai)，在明(ming)(ming)基(ji)移動(dong)更(geng)換(huan)管理層后，也可(ke)以使(shi)(shi)用(yong)(yong)這個品(pin)牌(pai)。但西門(men)子卻表示，其品(pin)牌(pai)只會(hui)允許長期合作伙伴使(shi)(shi)用(yong)(yong)。

在明(ming)(ming)基(ji)(ji)收購西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)(zi)后，業務(wu)呈現(xian)上(shang)升態勢(shi)，并且一(yi)度是(shi)世界IT界成長迅速最(zui)快的(de)明(ming)(ming)日之星，無論(lun)從西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)(zi)的(de)老品牌還是(shi)明(ming)(ming)基(ji)(ji)的(de)新(xin)品牌、無論(lun)是(shi)西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)(zi)贊助世界最(zui)佳(jia)足球俱樂(le)部皇(huang)馬還是(shi)明(ming)(ming)基(ji)(ji)牽手(shou)世界最(zui)好的(de)球員羅納爾多，明(ming)(ming)基(ji)(ji)－西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)(zi)，在“新(xin)婚”之初都表現(xian)了強(qiang)大的(de)上(shang)升勢(shi)頭，西(xi)門(men)(men)子(zi)(zi)(zi)的(de)深厚(hou)底蘊和德(de)國(guo)工藝的(de)嚴謹，使(shi)得明(ming)(ming)基(ji)(ji)獲獎達9項之多，這是(shi)并購前(qian)明(ming)(ming)基(ji)(ji)獲得的(de)總獎項的(de)3倍。兩家公司也樂(le)觀(guan)地(di)表示，這次(ci)合并是(shi)一(yi)次(ci)“生命的(de)完美互補(bu)”。 然(ran)而，現(xian)實往往會讓(rang)人失(shi)望。當面對下面所(suo)提到的(de)一(yi)切時，最(zui)終的(de)失(shi)敗就顯得是(shi)那(nei)么的(de)必然(ran)了！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部門(men)(men)虧損的(de)(de)1.38億歐元為準，估(gu)計接手(shou)(shou)(shou)后(hou)一年(nian)的(de)(de)虧損額為5.52億歐元。這是(shi)(shi)(shi)(shi)明(ming)基(ji)電(dian)通(tong)在與(yu)西門(men)(men)子集團談判時(shi)(shi)的(de)(de)最(zui)(zui)大籌碼，也(ye)是(shi)(shi)(shi)(shi)接手(shou)(shou)(shou)西門(men)(men)子手(shou)(shou)(shou)機(ji)部門(men)(men)后(hou)的(de)(de)最(zui)(zui)大考驗。如(ru)果明(ming)基(ji)電(dian)通(tong)并購西門(men)(men)子手(shou)(shou)(shou)機(ji)部門(men)(men)后(hou)不(bu)能有效整(zheng)合、發揮(hui)協同(tong)效應，其面(mian)(mian)臨的(de)(de)將(jiang)是(shi)(shi)(shi)(shi)無(wu)盡的(de)(de)煩惱。而那時(shi)(shi)若(ruo)要處臵手(shou)(shou)(shou)機(ji)部門(men)(men)，選(xuan)(xuan)擇(ze)繼續(xu)(xu)(xu)整(zheng)合、關閉(bi)或者出(chu)售，每條路都不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)坦途。 西門(men)(men)子手(shou)(shou)(shou)機(ji)部門(men)(men)被(bei)并購后(hou)仍將(jiang)大量(liang)出(chu)血，很重要的(de)(de)一個(ge)因素就是(shi)(shi)(shi)(shi)勞動力(li)成(cheng)本居高(gao)不(bu)下(TCL集團就吃過這方面(mian)(mian)的(de)(de)苦(ku)頭，后(hou)來把皮球踢還給(gei)阿爾卡特)。在工(gong)(gong)(gong)會勢力(li)強大的(de)(de)德(de)(de)國(guo)(guo)，勞工(gong)(gong)(gong)問(wen)題一直(zhi)是(shi)(shi)(shi)(shi)一個(ge)敏感的(de)(de)話題。明(ming)基(ji)電(dian)通(tong)方面(mian)(mian)表(biao)示將(jiang)切(qie)實遵守德(de)(de)國(guo)(guo)的(de)(de)勞工(gong)(gong)(gong)法律(lv)，并繼續(xu)(xu)(xu)履行西門(men)(men)子與(yu)員工(gong)(gong)(gong)已經達成(cheng)的(de)(de)勞資合同(tong)。西門(men)(men)子首(shou)席執行官克萊恩(en)菲爾德(de)(de)直(zhi)言不(bu)諱，稱這是(shi)(shi)(shi)(shi)最(zui)(zui)后(hou)選(xuan)(xuan)擇(ze)明(ming)基(ji)電(dian)通(tong)的(de)(de)一個(ge)重要因素，就是(shi)(shi)(shi)(shi)“確保在德(de)(de)國(guo)(guo)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)廠持續(xu)(xu)(xu)運營”。明(ming)基(ji)電(dian)通(tong)將(jiang)保證西門(men)(men)子目前(qian)在德(de)(de)國(guo)(guo)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)廠繼續(xu)(xu)(xu)運行兩年(nian)。按照(zhao)德(de)(de)國(guo)(guo)平(ping)均的(de)(de)薪酬(chou)水平(ping)估(gu)算，明(ming)基(ji)電(dian)通(tong)在德(de)(de)國(guo)(guo)的(de)(de)KAMP LINTFORT工(gong)(gong)(gong)廠擁(yong)有2000名(ming)員工(gong)(gong)(gong)，在未(wei)來的(de)(de)全球手(shou)(shou)(shou)機(ji)總(zong)部慕(mu)尼黑也(ye)擁(yong)有1000多名(ming)員工(gong)(gong)(gong)。僅薪酬(chou)一項，每年(nian)會高(gao)達上億歐元。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年，產品報告從50頁增加到100頁，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度。“西門子的特長是做磁懸浮列車，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品，結果可想而知。” 明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中，明基發現不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機。所(suo)以在研發方面以Siemens為主(zhu)，BenQ為輔。BenQ是手機代工(gong)起家(jia)，在生產制(zhi)造環節，如庫存管理、成本(ben)控制(zhi)等(deng)是其擅長，所(suo)以制(zhi)造自(zi)然就以BenQ為主(zhu)，Siemens為輔。

明基西門子

在現今(jin)，競(jing)爭慘烈(lie)的(de)(de)(de)快(kuai)速(su)電子消(xiao)費品市場(chang)，對市場(chang)的(de)(de)(de)反應速(su)度十分重要(yao)。Siemens手機(ji)(ji)虧損的(de)(de)(de)主要(yao)原因(yin)就是研發緩慢(man)及不(bu)符合市場(chang)潮流發展(zhan)趨勢(shi)，當消(xiao)費者(zhe)更青(qing)睞如超(chao)薄、音(yin)樂(le)手機(ji)(ji)、智能(neng)手機(ji)(ji)等(deng)代(dai)表(biao)個性與(yu)(yu)偏好的(de)(de)(de)特點時，Siemens依然追(zhui)求它的(de)(de)(de)耐用與(yu)(yu)實用，逆勢(shi)而行(xing)自(zi)然受(shou)冷(leng)落。而曾為(wei)摩托羅(luo)拉、諾基亞(ya)等(deng)多家著名企業(ye)代(dai)工的(de)(de)(de)BenQ，捕捉(zhuo)潮流、迎合趨勢(shi)、快(kuai)速(su)響(xiang)應市場(chang)，正是它的(de)(de)(de)長(chang)項。可在供應鏈上(shang)，BenQ與(yu)(yu)Siemens的(de)(de)(de)節奏(zou)并(bing)不(bu)一致。

在2005年6月(yue)至(zhi)9月(yue)，并(bing)購后的(de)(de)(de)3個月(yue)，按(an)照明基移動的(de)(de)(de)規劃(hua)，列出(chu)一個六(liu)七(qi)款的(de)(de)(de)手機研發項目，預計2005年4季(ji)(ji)度推(tui)出(chu)，因為每(mei)年年底(di)是(shi)手機市場(chang)傳統的(de)(de)(de)銷(xiao)售旺季(ji)(ji)。Siemens方面明知(zhi)任務不可能完成，為保住手頭(tou)資源，其依然堅(jian)持。結果(guo)，不僅浪費(fei)了(le)大量資金(jin)，還影響了(le)新(xin)品(pin)(pin)(pin)上(shang)市的(de)(de)(de)周(zhou)期，這些被寄予厚望的(de)(de)(de)機型(xing)，到2006年2月(yue)才推(tui)出(chu)。按(an)手機產(chan)品(pin)(pin)(pin)換(huan)代(dai)規律，一般(ban)新(xin)品(pin)(pin)(pin)上(shang)市半年之(zhi)后就(jiu)不再賺錢。明基新(xin)品(pin)(pin)(pin)上(shang)市時，已面臨沒有盈利價格賣(mai)出(chu)的(de)(de)(de)困境。

在2005年時(shi)局(ju)扭轉(zhuan)不利的(de)情(qing)況下，李焜(kun)(kun)耀(yao)把希(xi)望寄托在2006年。2006年2月(yue)(yue)明(ming)(ming)基(ji)移動推(tui)出(chu)了(le)數款超(chao)薄機型(xing)，并在4月(yue)(yue)德(de)國(guo)CeBIT展會上(shang)亮相，當時(shi)市場(chang)反應(ying)不錯。他便要(yao)求德(de)國(guo)團隊迅速將這些機型(xing)推(tui)向市場(chang)。德(de)國(guo)研發的(de)緩慢，又一(yi)次讓(rang)李焜(kun)(kun)耀(yao)收獲(huo)了(le)失望。這些機型(xing)一(yi)直拖到6月(yue)(yue)才上(shang)市。明(ming)(ming)基(ji)的(de)EF81超(chao)薄手機推(tui)出(chu)后，比MOTO明(ming)(ming)星(xing)機型(xing)V3晚(wan)了(le)半(ban)年，此時(shi)，對方(fang)在占領全球(qiu)市場(chang)、賺(zhuan)足(zu)利潤后降(jiang)價。因Siemens研發緩慢，明(ming)(ming)基(ji)自身制(zhi)造的(de)快速響應(ying)優勢也就無從提起，錯過了(le)搶占市場(chang)的(de)最佳時(shi)機。

“制造(zao)被研發(fa)牽著鼻子走”研發(fa)的(de)(de)(de)周期長與不(bu)確(que)定(ding)，不(bu)僅讓明(ming)基無可奈(nai)何，也(ye)讓明(ming)基的(de)(de)(de)大客戶(hu)越(yue)來越(yue)不(bu)滿(man)。2006年(nian)4月(yue)(yue)，明(ming)基移動獲得了(le)來自(zi)沃達豐 （Vodafone）的(de)(de)(de)巨額訂(ding)(ding)單。但(dan)是由于沃達豐在歐洲10多個國家銷(xiao)售，而各(ge)國的(de)(de)(de)定(ding)制又(you)各(ge)不(bu)相同。這就要求明(ming)基移動提前做好不(bu)同軟(ruan)件(jian)的(de)(de)(de)設臵，但(dan)明(ming)基移動推新的(de)(de)(de)“蝸牛”速度，延誤(wu)了(le)沃達豐的(de)(de)(de)銷(xiao)售計(ji)劃(hua)，幾個月(yue)(yue)過后(hou)，沃達豐取消了(le)訂(ding)(ding)單，這對明(ming)基移動無異釜底抽(chou)薪，此后(hou)大客戶(hu)不(bu)斷失(shi)去，很快將其推到了(le)懸崖(ya)邊。

在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月，而BenQ-Siemens雙品牌手機為6-9個(ge)月。在(zai)快速電子消費品行業(ye)，新品上市緩慢，產品也就(jiu)(jiu)意味著(zhu)沒(mei)有(you)什么(me)競(jing)爭(zheng)力。還有(you)手(shou)機(ji)市場(chang)競(jing)爭(zheng)激(ji)烈、黑手(shou)機(ji)泛濫等因素，明(ming)基一年(nian)后，就(jiu)(jiu)已(yi)用完了8億歐元。 最(zui)終的并購失敗、裁員與料理后事

并購后，因BenQ的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)整(zheng)合緩(huan)慢、手機市場競(jing)爭(zheng)激烈、品(pin)牌與代工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)困(kun)擾(rao)等因素(su)，BenQ持續的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)巨虧(kui)，不時傳出(chu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)裁員(yuan)(yuan)傳聞，這(zhe)也激起了德(de)國員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)火(huo)(huo)氣。在德(de)國保護員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)合法權益在歐洲是出(chu)了名的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，況(kuang)且裁員(yuan)(yuan)也會(hui)影響企業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)聲(sheng)譽和品(pin)牌形象，Siemens員(yuan)(yuan)工(gong)不斷扮演著BenQ導火(huo)(huo)索的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)角色，罷工(gong)及(ji)負面新聞使BenQ處境火(huo)(huo)上澆油(you)，更動搖(yao)了兩地的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)投資(zi)(zi)人(ren)。還有，德(de)國的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)力資(zi)(zi)源成本是內地的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)10倍，研發成本接近臺灣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)4倍，這(zhe)同樣也讓明基很苦惱。

迫于財務(wu)壓力(li)，在(zai)2006年9月28日(ri)，BenQ宣布，正(zheng)式停止投資德國(guo)子公司，并(bing)向德國(guo)當地法院申請無力(li)清償保護。此時，距明基高調收購Siemens僅1年零3個(ge)月。隨(sui)后，明基移動(dong)德國(guo)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)(chang)開始裁(cai)員(yuan)，解(jie)聘(pin)3100多名(ming)的德國(guo)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)(chang)中(zhong)的1900多人，剩余1100多人，Siemens方面(mian)成立特別(bie)小組，為(wei)德國(guo)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)(chang)的業(ye)務(wu)和員(yuan)工(gong)(gong)(gong)尋找買(mai)家。據說，并(bing)購前Siemens本有(you)機會把手機業(ye)務(wu)賣給一(yi)家美國(guo)的著名(ming)公司，但出于企業(ye)對員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的保護等因素，Siemens不希(xi)望大規(gui)模裁(cai)員(yuan)，因此選擇(ze)了放棄。

并購失敗后的大規模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機業務全球擴張戰略。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業務虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口，但在中國市場還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業行列，這種捷徑已經被證明是走不通的。” 明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后，迅速引發了明基全球手機業務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業務。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務，一方面開始進行全球手機業務戰略收縮。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國、巴西、墨西哥、臺灣省的手機工(gong)(gong)廠(chang)(chang)，并結束(shu)蘇州(zhou)手(shou)機工(gong)(gong)廠(chang)(chang)，將其(qi)轉移到上(shang)海金橋出(chu)口加工(gong)(gong)區新建(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)手(shou)機工(gong)(gong)廠(chang)(chang)。并裁減(jian)部(bu)分員工(gong)(gong)，壓縮成本(ben)。 無(wu)論是(shi)(shi)市(shi)場運作(zuo)還是(shi)(shi)戰(zhan)略布(bu)局，明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)都(dou)顯得(de)過于幼稚，這(zhe)也增加了明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)風險。不(bu)(bu)成熟(shu)的(de)(de)(de)(de)(de)市(shi)場運作(zuo)手(shou)段和過于陳舊(jiu)的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略布(bu)局，讓(rang)明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)一直是(shi)(shi)兇險重(zhong)重(zhong)。收購西門子的(de)(de)(de)(de)(de)手(shou)機部(bu)門這(zhe)一不(bu)(bu)成功的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略，再次意味(wei)著明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)對市(shi)場理解的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)準確。雖然明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)是(shi)(shi)一個歷史悠久的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，可是(shi)(shi)用戶心目中對明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)了解又(you)何其(qi)多？在品牌建(jian)設上(shang)，明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)已經做出(chu)了重(zhong)大(da)調整(zheng)，品牌和代(dai)工(gong)(gong)分家(jia)，但(dan)這(zhe)是(shi)(shi)否能(neng)夠(gou)繼(ji)續讓(rang)明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)品牌深入民間(jian)？

沒(mei)有(you)(you)一(yi)個強勢的品(pin)牌，沒(mei)有(you)(you)一(yi)個能夠得(de)(de)到市場認可的產品(pin)，明(ming)基(ji)很難(nan)在市場中取得(de)(de)突破。從明(ming)基(ji)目前的發(fa)展(zhan)來看(kan)，明(ming)基(ji)放棄手機根(gen)本無法擺脫(tuo)困境(jing)。明(ming)基(ji)要想擺脫(tuo)經營(ying)困境(jing)，必須擺脫(tuo)現有(you)(you)陳舊運營(ying)模(mo)式的束縛(fu)。

當初明基(ji)與(yu)西門子還(huan)沉浸在新婚的喜悅中(zhong)時，便有競爭(zheng)對手(shou)大潑冷水(shui)，稱(cheng)“兩只火雞(ji)加起來，不可能變成一只鷹(ying)。”也(ye)有人以TCL并(bing)購(gou)阿爾卡特(te)的失敗(bai)案例警告(gao)明基(ji)，“蛇吞象”的奇跡并(bing)不總會出現。

但是回首現狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業處于產業鏈的末端，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本，在沒有品牌和技術優勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費，但學費不是白交的。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，并且同過去中國企業普遍采取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立了很好的(de)關系。

“能(neng)力的培養必(bi)須(xu)(xu)(xu)經歷時(shi)(shi)間(jian)，如(ru)果(guo)不虧損，還要從(cong)其他方(fang)面去投入(ru)這么多錢，但我(wo)(wo)們把時(shi)(shi)間(jian)縮短了，我(wo)(wo)們必(bi)須(xu)(xu)(xu)學會怎么把這個教訓轉化為(wei)我(wo)(wo)們的財富，很快把這種代價賺回來(lai)。”他相信：亞洲企(qi)業(ye)做品牌，必(bi)須(xu)(xu)(xu)以10億美元為(wei)單位去投入(ru)，持續砸10年時(shi)(shi)間(jian)。

李焜耀(yao)曾(ceng)經(jing)(jing)寄希望于(yu)將歐洲發展為(wei)其全球(qiu)化的(de)母(mu)基地，就像中國(guo)市(shi)場(chang)(chang)之(zhi)于(yu)聯想(xiang)那樣(yang)、美國(guo)市(shi)場(chang)(chang)之(zhi)于(yu)摩(mo)托羅拉、戴爾一樣(yang)，可以提供強(qiang)大的(de)抗風險能(neng)力(li)。與(yu)明(ming)基曾(ceng)經(jing)(jing)同屬于(yu)一家公司的(de)Acer目前已(yi)經(jing)(jing)做到(dao)(dao)這(zhe)點，據其中國(guo)區總(zong)經(jing)(jing)理賴泰(tai)岳向《中國(guo)企業(ye)家》透露，目前歐洲已(yi)占其全部營業(ye)的(de)50%以上。 最后，在回(hui)答(da)《中國(guo)企業(ye)家》的(de)提問：你還會堅持品(pin)牌之(zhi)路嗎？李焜耀(yao)仍(reng)然是(shi)很(hen)(hen)(hen)有(you)信心的(de)回(hui)答(da)道：（這(zhe)次經(jing)(jing)歷）讓我(wo)們看到(dao)(dao)自己能(neng)力(li)有(you)不(bu)足的(de)，還看到(dao)(dao)一些歐美企業(ye)的(de)弱點。經(jing)(jing)過這(zhe)一年，大家很(hen)(hen)(hen)辛苦，但也(ye)不(bu)會白白辛苦。包(bao)括(kuo)對歐洲市(shi)場(chang)(chang)的(de)了解，跟客戶的(de)關(guan)系都(dou)有(you)了很(hen)(hen)(hen)大提升，我(wo)相信團隊能(neng)很(hen)(hen)(hen)快把這(zhe)種(zhong)代價賺回(hui)來。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態態度。我們還是要堅持做品牌。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產基地(di)，也紛紛將工廠(chang)轉移到內地(di)，在(zai)此情況下，明基逐步放(fang)棄德國乃至歐洲的(de)工廠(chang)，順應了它(ta)的(de)總體發展(zhan)策(ce)略(lve)。他今后的(de)發展(zhan)也將會更(geng)好！