高調的(de)(de)并購，錦似前程卻也(ye)(ye)飽含荊(jing)棘(ji)！這也(ye)(ye)使(shi)得最終的(de)(de)結果，或許就是(shi)大(da)多想(xiang)像到的(de)(de)，2006年(nian)9月28日，臺灣明基(ji)電通(tong)股(gu)份有限公司(si)(si)突(tu)然宣布不(bu)再繼續投資明基(ji)德國(guo)手機公司(si)(si)，并向當地(di)法院申請無力(li)清償保護，將3000名當地(di)工人的(de)(de)未(wei)來推給(gei)德國(guo)政(zheng)府。 “蛇吞象(xiang)”的(de)(de)故事不(bu)是(shi)不(bu)可(ke)能發生(sheng)，但首先要保證(zheng)自己是(shi)蟒蛇，而被吃者(zhe)也(ye)(ye)不(bu)能是(shi)身患(huan)疾病的(de)(de)大(da)象(xiang)。明基(ji)用一年(nian)虧損達8.4億歐元的(de)(de)天價，讓(rang)中國(guo)企(qi)業(ye)見識了(le)什么叫國(guo)際化風險。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之(zhi)后，在高(gao)端(duan)商務手(shou)機(ji)(ji)、低端(duan)手(shou)機(ji)(ji)、拍照手(shou)機(ji)(ji)、音樂手(shou)機(ji)(ji)等(deng)方面都有涉(she)及，其中也不乏一些優秀的(de)設計作品(pin)(pin)獲得過世界頂級(ji)工業(ye)(ye)設計大獎(jiang)。從整(zheng)個產品(pin)(pin)線來看，雖(sui)涉(she)及多個種(zhong)類(lei)，但明(ming)基手(shou)機(ji)(ji)的(de)風格卻并不像在MP3上面那(nei)么明(ming)顯。所以盡管(guan)明(ming)基在手(shou)機(ji)(ji)業(ye)(ye)務上已(yi)經積(ji)累了很多研發(fa)和制造的(de)經驗，但也顯示(shi)出其作為手(shou)機(ji)(ji)市場的(de)新品(pin)(pin)牌所體(ti)現出的(de)一些稚嫩。而西門子這(zhe)(zhe)個百年德國老店雖(sui)然極具說(shuo)服力，但其相對古板的(de)外觀設計還是(shi)令注重裝飾性效果(guo)的(de)亞洲人(ren)望而卻步。沒(mei)有固(gu)定風格的(de)產品(pin)(pin)是(shi)很難真(zhen)正樹立(li)起品(pin)(pin)牌形象和消費者(zhe)的(de)信心，這(zhe)(zhe)造成了西門子手(shou)機(ji)(ji)在中國的(de)慘淡。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業務，西(xi)門(men)子(zi)當然希望盡(jin)快易手。

有關數據統計(ji)，目前西門(men)子全球手(shou)機市場占有率約(yue)為(wei)9％，合并(bing)后明基(ji)手(shou)機銷(xiao)售將(jiang)超過(guo)5000萬只，將(jiang)成(cheng)為(wei)全球第(di)四大手(shou)機品(pin)牌。透過(guo)雙品(pin)牌經營推(tui)升(sheng)知名度，明基(ji)還將(jiang)再延(yan)續其品(pin)牌偏好度至(zhi)其他產品(pin)線，帶(dai)動諸(zhu)如(ru)液晶顯示器、Joybook筆記(ji)本電腦、投影機、數字(zi)隨(sui)身聽以(yi)及數碼相機等(deng)多項產品(pin)的(de)銷(xiao)售與成(cheng)長。

按(an)照收購(gou)方(fang)案，明(ming)基(ji)(ji)可(ke)在(zai)(zai)5年內(nei)使用“明(ming)基(ji)(ji)－西(xi)門子(zi)(zi)”這(zhe)(zhe)個雙品(pin)(pin)牌(pai)。明(ming)基(ji)(ji)停止投資后，其(qi)(qi)與西(xi)門子(zi)(zi)簽訂的協(xie)議仍然有效，因此仍將使用“明(ming)基(ji)(ji)－西(xi)門子(zi)(zi)”品(pin)(pin)牌(pai)，在(zai)(zai)明(ming)基(ji)(ji)移動更換管理層后，也可(ke)以(yi)使用這(zhe)(zhe)個品(pin)(pin)牌(pai)。但西(xi)門子(zi)(zi)卻表示(shi)，其(qi)(qi)品(pin)(pin)牌(pai)只會允許長期合作伙伴使用。

在明(ming)基(ji)(ji)收購西(xi)門(men)子(zi)(zi)后，業務(wu)呈現(xian)上升(sheng)態(tai)勢，并(bing)且一(yi)度是(shi)(shi)世(shi)(shi)界(jie)(jie)IT界(jie)(jie)成(cheng)長迅速(su)最(zui)快的(de)(de)(de)(de)(de)明(ming)日(ri)之(zhi)星，無論從西(xi)門(men)子(zi)(zi)的(de)(de)(de)(de)(de)老品(pin)牌還(huan)是(shi)(shi)明(ming)基(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)新(xin)品(pin)牌、無論是(shi)(shi)西(xi)門(men)子(zi)(zi)贊(zan)助(zhu)世(shi)(shi)界(jie)(jie)最(zui)佳足球(qiu)俱樂部皇馬還(huan)是(shi)(shi)明(ming)基(ji)(ji)牽手世(shi)(shi)界(jie)(jie)最(zui)好的(de)(de)(de)(de)(de)球(qiu)員羅納爾多，明(ming)基(ji)(ji)－西(xi)門(men)子(zi)(zi)，在“新(xin)婚”之(zhi)初都(dou)表現(xian)了強(qiang)大的(de)(de)(de)(de)(de)上升(sheng)勢頭，西(xi)門(men)子(zi)(zi)的(de)(de)(de)(de)(de)深厚底(di)蘊(yun)和德國工藝的(de)(de)(de)(de)(de)嚴謹，使得明(ming)基(ji)(ji)獲獎達9項(xiang)之(zhi)多，這(zhe)是(shi)(shi)并(bing)購前明(ming)基(ji)(ji)獲得的(de)(de)(de)(de)(de)總(zong)獎項(xiang)的(de)(de)(de)(de)(de)3倍。兩家公司(si)也(ye)樂觀地表示(shi)，這(zhe)次(ci)合并(bing)是(shi)(shi)一(yi)次(ci)“生(sheng)命的(de)(de)(de)(de)(de)完(wan)美互補(bu)”。 然而，現(xian)實(shi)往往會讓人失(shi)望。當面對下面所提到的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)切時，最(zui)終的(de)(de)(de)(de)(de)失(shi)敗就顯(xian)得是(shi)(shi)那么的(de)(de)(de)(de)(de)必(bi)然了！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部門(men)(men)(men)(men)虧(kui)損(sun)的(de)(de)(de)(de)1.38億歐元為(wei)準(zhun)，估(gu)計接手(shou)后(hou)一年(nian)的(de)(de)(de)(de)虧(kui)損(sun)額為(wei)5.52億歐元。這(zhe)是(shi)明(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)在(zai)(zai)(zai)與西(xi)(xi)門(men)(men)(men)(men)子(zi)(zi)集團談判(pan)時(shi)的(de)(de)(de)(de)最(zui)大(da)籌碼，也是(shi)接手(shou)西(xi)(xi)門(men)(men)(men)(men)子(zi)(zi)手(shou)機(ji)(ji)(ji)部門(men)(men)(men)(men)后(hou)的(de)(de)(de)(de)最(zui)大(da)考驗。如果明(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)并(bing)(bing)購西(xi)(xi)門(men)(men)(men)(men)子(zi)(zi)手(shou)機(ji)(ji)(ji)部門(men)(men)(men)(men)后(hou)不(bu)(bu)能有(you)效(xiao)整(zheng)合(he)、發揮協同(tong)效(xiao)應，其面臨的(de)(de)(de)(de)將(jiang)(jiang)是(shi)無(wu)盡的(de)(de)(de)(de)煩惱。而那時(shi)若(ruo)要處臵手(shou)機(ji)(ji)(ji)部門(men)(men)(men)(men)，選(xuan)擇繼續(xu)(xu)整(zheng)合(he)、關閉或(huo)者出(chu)(chu)售，每條路都不(bu)(bu)是(shi)坦途。 西(xi)(xi)門(men)(men)(men)(men)子(zi)(zi)手(shou)機(ji)(ji)(ji)部門(men)(men)(men)(men)被并(bing)(bing)購后(hou)仍將(jiang)(jiang)大(da)量出(chu)(chu)血，很(hen)重要的(de)(de)(de)(de)一個(ge)因素就(jiu)是(shi)勞(lao)動力(li)成(cheng)本居高(gao)不(bu)(bu)下(TCL集團就(jiu)吃(chi)過這(zhe)方面的(de)(de)(de)(de)苦頭(tou)，后(hou)來(lai)把皮(pi)球踢還給(gei)阿爾卡特)。在(zai)(zai)(zai)工(gong)(gong)(gong)(gong)會(hui)勢力(li)強大(da)的(de)(de)(de)(de)德(de)(de)(de)國，勞(lao)工(gong)(gong)(gong)(gong)問題(ti)(ti)一直(zhi)是(shi)一個(ge)敏感的(de)(de)(de)(de)話題(ti)(ti)。明(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)方面表示將(jiang)(jiang)切實遵守德(de)(de)(de)國的(de)(de)(de)(de)勞(lao)工(gong)(gong)(gong)(gong)法(fa)律，并(bing)(bing)繼續(xu)(xu)履行(xing)西(xi)(xi)門(men)(men)(men)(men)子(zi)(zi)與員工(gong)(gong)(gong)(gong)已(yi)經達成(cheng)的(de)(de)(de)(de)勞(lao)資(zi)合(he)同(tong)。西(xi)(xi)門(men)(men)(men)(men)子(zi)(zi)首席執行(xing)官克萊恩菲爾德(de)(de)(de)直(zhi)言不(bu)(bu)諱，稱這(zhe)是(shi)最(zui)后(hou)選(xuan)擇明(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)一個(ge)重要因素，就(jiu)是(shi)“確(que)保(bao)在(zai)(zai)(zai)德(de)(de)(de)國的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)廠(chang)持續(xu)(xu)運營”。明(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)將(jiang)(jiang)保(bao)證西(xi)(xi)門(men)(men)(men)(men)子(zi)(zi)目前在(zai)(zai)(zai)德(de)(de)(de)國的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)廠(chang)繼續(xu)(xu)運行(xing)兩年(nian)。按照德(de)(de)(de)國平均的(de)(de)(de)(de)薪(xin)(xin)酬水平估(gu)算(suan)，明(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)在(zai)(zai)(zai)德(de)(de)(de)國的(de)(de)(de)(de)KAMP LINTFORT工(gong)(gong)(gong)(gong)廠(chang)擁(yong)有(you)2000名員工(gong)(gong)(gong)(gong)，在(zai)(zai)(zai)未(wei)來(lai)的(de)(de)(de)(de)全球手(shou)機(ji)(ji)(ji)總部慕尼(ni)黑(hei)也擁(yong)有(you)1000多(duo)名員工(gong)(gong)(gong)(gong)。僅薪(xin)(xin)酬一項(xiang)，每年(nian)會(hui)高(gao)達上億歐元。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年，產品報告從50頁增加到100頁，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度。“西門子的特長是做磁懸浮列車，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品，結果可想而知。” 明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中，明基發現不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機。所以在研發(fa)方面以Siemens為(wei)(wei)(wei)主，BenQ為(wei)(wei)(wei)輔。BenQ是(shi)手(shou)機(ji)代工(gong)起家，在生產(chan)制(zhi)(zhi)造環節，如庫(ku)存管理(li)、成本(ben)控制(zhi)(zhi)等是(shi)其(qi)擅長(chang)，所以制(zhi)(zhi)造自然就以BenQ為(wei)(wei)(wei)主，Siemens為(wei)(wei)(wei)輔。

明基西門子

在現(xian)今，競爭慘烈(lie)的(de)(de)(de)(de)快(kuai)速(su)電子消費品市場，對(dui)市場的(de)(de)(de)(de)反應速(su)度十分重要(yao)。Siemens手(shou)機(ji)虧損(sun)的(de)(de)(de)(de)主(zhu)要(yao)原因就是研(yan)發緩(huan)慢(man)及不符合(he)(he)市場潮(chao)流(liu)發展趨勢(shi)，當消費者更青睞如超薄、音(yin)樂手(shou)機(ji)、智能手(shou)機(ji)等代(dai)表個性與(yu)偏好的(de)(de)(de)(de)特點時，Siemens依然追求它的(de)(de)(de)(de)耐用與(yu)實用，逆勢(shi)而行自然受冷落。而曾為摩托羅(luo)拉、諾基亞等多家(jia)著名企業(ye)代(dai)工的(de)(de)(de)(de)BenQ，捕(bu)捉潮(chao)流(liu)、迎合(he)(he)趨勢(shi)、快(kuai)速(su)響應市場，正是它的(de)(de)(de)(de)長項。可(ke)在供應鏈上(shang)，BenQ與(yu)Siemens的(de)(de)(de)(de)節(jie)奏并不一致。

在2005年(nian)6月至9月，并購(gou)后的(de)(de)3個(ge)月，按(an)照明(ming)(ming)基移動的(de)(de)規劃，列(lie)出一個(ge)六七款的(de)(de)手機(ji)(ji)研發項(xiang)目，預計2005年(nian)4季度(du)推出，因為每年(nian)年(nian)底(di)是手機(ji)(ji)市(shi)場(chang)傳(chuan)統的(de)(de)銷售旺季。Siemens方面明(ming)(ming)知任務不可(ke)能完成，為保住手頭資源，其依(yi)然堅持。結果，不僅浪費了大量(liang)資金，還影響了新(xin)品(pin)上(shang)市(shi)的(de)(de)周期，這些被寄予厚望的(de)(de)機(ji)(ji)型，到2006年(nian)2月才推出。按(an)手機(ji)(ji)產品(pin)換代規律，一般新(xin)品(pin)上(shang)市(shi)半(ban)年(nian)之(zhi)后就不再賺錢。明(ming)(ming)基新(xin)品(pin)上(shang)市(shi)時，已面臨沒有盈利價格(ge)賣(mai)出的(de)(de)困境。

在(zai)2005年時(shi)局扭轉(zhuan)不利的(de)(de)(de)情況(kuang)下，李焜(kun)耀把希望(wang)寄托在(zai)2006年。2006年2月(yue)明(ming)(ming)基移動推(tui)出了(le)(le)數款超薄機(ji)(ji)型(xing)，并(bing)在(zai)4月(yue)德(de)國CeBIT展會上亮相，當(dang)時(shi)市(shi)場(chang)反應不錯。他便要(yao)求德(de)國團(tuan)隊(dui)迅速(su)將(jiang)這(zhe)些(xie)機(ji)(ji)型(xing)推(tui)向市(shi)場(chang)。德(de)國研(yan)發的(de)(de)(de)緩(huan)慢，又一次讓李焜(kun)耀收(shou)獲(huo)了(le)(le)失望(wang)。這(zhe)些(xie)機(ji)(ji)型(xing)一直(zhi)拖到6月(yue)才上市(shi)。明(ming)(ming)基的(de)(de)(de)EF81超薄手機(ji)(ji)推(tui)出后(hou)，比MOTO明(ming)(ming)星機(ji)(ji)型(xing)V3晚(wan)了(le)(le)半年，此(ci)時(shi)，對方在(zai)占(zhan)領全球市(shi)場(chang)、賺足利潤后(hou)降價。因Siemens研(yan)發緩(huan)慢，明(ming)(ming)基自身制造的(de)(de)(de)快速(su)響應優(you)勢也就無(wu)從提起，錯過了(le)(le)搶占(zhan)市(shi)場(chang)的(de)(de)(de)最佳時(shi)機(ji)(ji)。

“制(zhi)造(zao)被研發牽(qian)著(zhu)鼻(bi)子走”研發的(de)周期長與不(bu)確定，不(bu)僅讓明(ming)基(ji)無(wu)(wu)可奈何，也(ye)讓明(ming)基(ji)的(de)大客(ke)戶越來越不(bu)滿(man)。2006年4月，明(ming)基(ji)移動獲得了來自沃達(da)豐(feng) （Vodafone）的(de)巨(ju)額訂單(dan)。但(dan)是由于(yu)沃達(da)豐(feng)在歐洲(zhou)10多(duo)個國家銷售，而(er)各國的(de)定制(zhi)又各不(bu)相同(tong)。這就要求(qiu)明(ming)基(ji)移動提前做好不(bu)同(tong)軟件的(de)設臵(ge)，但(dan)明(ming)基(ji)移動推(tui)新的(de)“蝸牛”速度，延誤了沃達(da)豐(feng)的(de)銷售計劃(hua)，幾個月過(guo)后，沃達(da)豐(feng)取消了訂單(dan)，這對明(ming)基(ji)移動無(wu)(wu)異釜底抽薪，此(ci)后大客(ke)戶不(bu)斷失去，很(hen)快將其(qi)推(tui)到(dao)了懸崖邊(bian)。

在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月，而BenQ-Siemens雙品牌手機為6-9個(ge)月。在快速電子消(xiao)費品行業，新品上(shang)市(shi)緩慢(man)，產(chan)品也(ye)就意味著(zhu)沒有(you)什么競(jing)爭力(li)。還有(you)手(shou)機市(shi)場競(jing)爭激烈、黑手(shou)機泛濫(lan)等因素(su)，明基一(yi)年后，就已用完了8億歐元。 最終的并(bing)購失敗、裁(cai)員與(yu)料理后事

并購后，因(yin)BenQ的(de)(de)(de)(de)整合緩(huan)慢、手機市場競爭激(ji)烈、品(pin)牌與代工(gong)的(de)(de)(de)(de)困擾等因(yin)素，BenQ持續的(de)(de)(de)(de)巨虧，不(bu)時傳(chuan)出(chu)的(de)(de)(de)(de)裁員傳(chuan)聞，這(zhe)也激(ji)起了(le)德(de)國(guo)員工(gong)的(de)(de)(de)(de)火氣。在德(de)國(guo)保(bao)護員工(gong)的(de)(de)(de)(de)合法權益在歐洲是出(chu)了(le)名的(de)(de)(de)(de)，況且(qie)裁員也會(hui)影響企業的(de)(de)(de)(de)聲譽和品(pin)牌形(xing)象，Siemens員工(gong)不(bu)斷扮演(yan)著BenQ導火索(suo)的(de)(de)(de)(de)角色，罷工(gong)及負面新聞使BenQ處境(jing)火上澆(jiao)油，更(geng)動搖(yao)了(le)兩(liang)地的(de)(de)(de)(de)投(tou)資人。還有，德(de)國(guo)的(de)(de)(de)(de)人力資源成本是內(nei)地的(de)(de)(de)(de)10倍，研發成本接近臺灣(wan)的(de)(de)(de)(de)4倍，這(zhe)同(tong)樣(yang)也讓明基很苦(ku)惱。

迫(po)于財務(wu)壓力，在2006年9月28日，BenQ宣布，正式停止投資德國(guo)子(zi)公司，并向德國(guo)當(dang)地法院申(shen)請無(wu)力清償保(bao)護(hu)。此時，距明基高(gao)調收購Siemens僅1年零3個月。隨后，明基移動德國(guo)工廠(chang)開始(shi)裁(cai)員，解聘3100多(duo)名(ming)(ming)的(de)德國(guo)工廠(chang)中的(de)1900多(duo)人，剩(sheng)余1100多(duo)人，Siemens方(fang)面(mian)成立特別小組，為德國(guo)工廠(chang)的(de)業務(wu)和員工尋找買(mai)家(jia)。據說(shuo)，并購前(qian)Siemens本有機會把手機業務(wu)賣給一家(jia)美國(guo)的(de)著名(ming)(ming)公司，但出于企業對員工的(de)保(bao)護(hu)等因素，Siemens不希望大(da)規模裁(cai)員，因此選(xuan)擇(ze)了放(fang)棄。

并購失敗后的大規模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機業務全球擴張戰略。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業務虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口，但在中國市場還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業行列，這種捷徑已經被證明是走不通的。” 明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后，迅速引發了明基全球手機業務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業務。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務，一方面開始進行全球手機業務戰略收縮。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國、巴西、墨西哥、臺灣省的手機工(gong)廠(chang)，并(bing)結束蘇州手機(ji)工(gong)廠(chang)，將其(qi)轉移到上海金(jin)橋出口加工(gong)區新建的(de)手機(ji)工(gong)廠(chang)。并(bing)裁減部分員工(gong)，壓(ya)縮成本。 無論是(shi)(shi)市場(chang)運作(zuo)還是(shi)(shi)戰(zhan)略布(bu)局(ju)，明(ming)基(ji)都(dou)顯得過(guo)于幼稚，這也(ye)增加了明(ming)基(ji)的(de)風(feng)險。不(bu)成熟的(de)市場(chang)運作(zuo)手段(duan)和過(guo)于陳舊的(de)戰(zhan)略布(bu)局(ju)，讓明(ming)基(ji)一(yi)直(zhi)是(shi)(shi)兇險重(zhong)重(zhong)。收購(gou)西門子的(de)手機(ji)部門這一(yi)不(bu)成功的(de)戰(zhan)略，再次意(yi)味著明(ming)基(ji)對(dui)市場(chang)理解的(de)不(bu)準確。雖然明(ming)基(ji)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)歷(li)史悠久的(de)企(qi)業，可是(shi)(shi)用戶心目中對(dui)明(ming)基(ji)的(de)了解又何其(qi)多？在品(pin)(pin)牌(pai)(pai)建設上，明(ming)基(ji)已經做出了重(zhong)大(da)調整，品(pin)(pin)牌(pai)(pai)和代工(gong)分家，但(dan)這是(shi)(shi)否能夠繼續讓明(ming)基(ji)的(de)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)深入民間？

沒(mei)(mei)有一個強勢的(de)品牌，沒(mei)(mei)有一個能夠得到市場認(ren)可的(de)產品，明(ming)基(ji)(ji)很難在市場中取得突破。從明(ming)基(ji)(ji)目前(qian)的(de)發展來看(kan)，明(ming)基(ji)(ji)放棄(qi)手機根本無法擺(bai)(bai)脫(tuo)(tuo)(tuo)困境。明(ming)基(ji)(ji)要想(xiang)擺(bai)(bai)脫(tuo)(tuo)(tuo)經營困境，必須(xu)擺(bai)(bai)脫(tuo)(tuo)(tuo)現有陳舊運營模式的(de)束縛。

當初明(ming)基(ji)與西門子還沉浸(jin)在新婚的喜悅中時，便(bian)有競爭對手(shou)大潑冷水，稱(cheng)“兩只火雞加(jia)起來，不可能變(bian)成(cheng)一只鷹。”也有人以(yi)TCL并(bing)購(gou)阿爾(er)卡特的失敗(bai)案(an)例警告明(ming)基(ji)，“蛇吞象”的奇跡并(bing)不總會出現。

但是回首現狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業處于產業鏈的末端，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本，在沒有品牌和技術優勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費，但學費不是白交的。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，并且同過去中國企業普遍采取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立(li)了(le)很好的關系。

“能力的培養必(bi)(bi)須經歷時(shi)間(jian)，如果不虧損，還要從(cong)其他方面去(qu)(qu)投入這(zhe)么多錢，但我們(men)把(ba)時(shi)間(jian)縮短了(le)，我們(men)必(bi)(bi)須學(xue)會怎么把(ba)這(zhe)個教訓轉化(hua)為我們(men)的財富，很快把(ba)這(zhe)種代價(jia)賺回(hui)來。”他相(xiang)信(xin)：亞洲企(qi)業做品牌，必(bi)(bi)須以10億美元(yuan)為單(dan)位(wei)去(qu)(qu)投入，持續砸10年時(shi)間(jian)。

李焜耀(yao)曾經(jing)(jing)寄(ji)希(xi)望于將歐洲發展為其全球化(hua)的(de)(de)母基地，就像中國(guo)市場(chang)之于聯想那(nei)樣(yang)、美(mei)國(guo)市場(chang)之于摩托羅拉、戴爾一樣(yang)，可以(yi)提供強大(da)(da)的(de)(de)抗風險能力。與明基曾經(jing)(jing)同屬于一家公司的(de)(de)Acer目(mu)前(qian)已(yi)經(jing)(jing)做到(dao)這(zhe)點(dian)，據(ju)其中國(guo)區總(zong)經(jing)(jing)理賴泰岳向(xiang)《中國(guo)企業家》透露，目(mu)前(qian)歐洲已(yi)占其全部(bu)營(ying)業的(de)(de)50%以(yi)上。 最后，在回(hui)答《中國(guo)企業家》的(de)(de)提問(wen)：你還會(hui)堅(jian)持品牌之路(lu)嗎？李焜耀(yao)仍然是(shi)很有(you)(you)信心(xin)的(de)(de)回(hui)答道：（這(zhe)次(ci)經(jing)(jing)歷）讓我們看(kan)到(dao)自己能力有(you)(you)不(bu)足的(de)(de)，還看(kan)到(dao)一些(xie)歐美(mei)企業的(de)(de)弱點(dian)。經(jing)(jing)過這(zhe)一年(nian)，大(da)(da)家很辛(xin)苦，但也不(bu)會(hui)白白辛(xin)苦。包括對歐洲市場(chang)的(de)(de)了(le)解，跟客戶的(de)(de)關系都(dou)有(you)(you)了(le)很大(da)(da)提升，我相(xiang)信團隊能很快把(ba)這(zhe)種代(dai)價賺回(hui)來。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態態度。我們還是要堅持做品牌。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產基地，也紛紛將工廠轉移(yi)到內地，在此情況下，明基逐步放棄德國乃至歐(ou)洲的(de)工廠，順應(ying)了它的(de)總體(ti)發展(zhan)策略。他(ta)今后(hou)的(de)發展(zhan)也將會(hui)更好！