陳顯寶簡介:

陳顯寶說，自(zi)己(ji)終于可以(yi)睡(shui)個好覺了。

2008年10月(yue)20日，他(ta)從弟(di)弟(di)陳平手中(zhong)接過(guo)傳言“虧損(sun)過(guo)億、大(da)量(liang)裁(cai)員、就(jiu)要垮掉”的(de)民營(ying)物流企業宅急送的(de)總裁(cai)一職，之后陳顯寶的(de)生(sheng)活規律就(jiu)被打亂了。晚上(shang)睡不著，飯吃的(de)少。

“思(si)考的問(wen)題多了(le)，晚上躺在床上還要給(gei)各分公(gong)司打電話，或者等他們的電話。”陳(chen)顯寶對《商(shang)務周(zhou)刊(kan)》坦言，從接手(shou)陳(chen)平工作的那刻開(kai)始，他的身上就只有挽救公(gong)司的責(ze)任。

僅用兩個月的(de)時(shi)間，陳(chen)顯寶就取得了(le)突破性(xing)的(de)成功(gong)。2008年12月，宅急(ji)送(song)在成本下降30%的(de)同時(shi)開始扭虧為(wei)盈，步入恢復(fu)發展(zhan)期(qi)。

快遞行業每(mei)年(nian)(nian)一、二(er)月份是淡季(ji) ，如果12月底不能(neng)實現贏(ying)利(li)，第二(er)年(nian)(nian)年(nian)(nian)初就更不可能(neng)。“當時的(de)贏(ying)利(li)，大家都(dou)很(hen)驚訝。”陳顯寶表(biao)(biao)示(shi)，已(yi)經連續15個月沒有贏(ying)利(li)的(de)宅急送，此時能(neng)贏(ying)利(li)就代表(biao)(biao)可以活下來。他還打算帶領宅急送在三年(nian)(nian)后再次向資(zi)本市場發起(qi)沖擊(ji)。

大哥出山

“外界很多人不知道我。”陳(chen)顯寶笑(xiao)著說。

提到(dao)宅急送(song)，人們(men)第一想到(dao)的(de)是陳平，陳顯寶(bao)的(de)名字很少(shao)有人提起。“過(guo)去陳平對外，我對內。”已經在宅急送(song)有10多(duo)年的(de)陳顯寶(bao)看上去十分滿(man)意自己的(de)被“冷落”。

“盡管(guan)宅(zhai)急(ji)(ji)送去(qu)年遇到了很大的危機，但好在(zai)還有陳(chen)(chen)顯寶在(zai)。”宅(zhai)急(ji)(ji)送總裁辦編(bian)輯部(bu)主編(bian)韋燈明向《商務周(zhou)刊》介紹，陳(chen)(chen)顯寶一直(zhi)在(zai)宅(zhai)急(ji)(ji)送的發(fa)展中充當(dang)重要角色，他(ta)在(zai)團(tuan)隊管(guan)理、經營(ying)控制上是(shi)強項(xiang)，被稱為穩健型的經營(ying)者。

陳(chen)顯寶沒(mei)有和(he)二弟陳(chen)東升、三弟陳(chen)平一樣從小生活在城市里，因為姑(gu)媽(ma)沒(mei)有孩(hai)子，他被送到姑(gu)媽(ma)所在的(de)湖北大洪山革命(ming)根據地(di)長大。

“我和陳平很(hen)大的不同就在于，他是從(cong)北京走出(chu)去的，而我是從(cong)山(shan)溝(gou)里走出(chu)來的，到(dao)縣(xian)里，再(zai)到(dao)省城，再(zai)到(dao)首都。”陳顯寶說。

陳顯寶畢業(ye)(ye)后就一直(zhi)在(zai)當官，從(cong)縣里的(de)農村(cun)工(gong)作部科長(chang)到農業(ye)(ye)局局長(chang)，又到鄉長(chang)。中(zhong)專、大專、MBA學(xue)歷都(dou)是自學(xue)的(de)，同時他還是國家三級籃球(qiu)裁判，擅(shan)長(chang)乒(ping)乓球(qiu)、高爾夫、唱歌(ge)、拉胡(hu)琴、吹笛子等。

“我這(zhe)輩(bei)子就愛(ai)學習(xi)。”陳顯寶很(hen)慶幸自(zi)己有這(zhe)個愛(ai)好。他(ta)走向前臺(tai)，源于宅急(ji)送鮮(xian)為人知(zhi)的戰略調整與家(jia)族(zu)企(qi)業(ye)改革。

2007年9月，為提高宅急送的競爭(zheng)力(li)(li)及市(shi)場規模，陳平力(li)(li)排眾議(yi)，決定(ding)開始(shi)推進由(you)普件(jian)物流為主向小件(jian)快遞(di)的戰略轉型，將原來(lai)僅占公司業務(wu)20%的小件(jian)快遞(di)業務(wu)比例上升至50%。

零(ling)散的(de)小(xiao)件快遞(di)業(ye)務需要全國范圍內建設(she)大(da)量網(wang)點，而(er)以項目物流為(wei)(wei)主的(de)普件，則對資本(ben)、設(she)備、人力(li)投(tou)入要求(qiu)較(jiao)低(di)。但普件的(de)利潤率(lv)低(di)、門(men)檻低(di)、競(jing)爭對手多，并且易受經濟(ji)大(da)環境影響(xiang)，失(shi)去一個(ge)項目物流客戶損失(shi)就是幾(ji)百萬上千(qian)萬。而(er)小(xiao)件快遞(di)在業(ye)內被稱為(wei)(wei)“蛋糕上的(de)奶油”，利潤高、附加值高。

正(zheng)(zheng)是意識(shi)到這(zhe)點，陳平加速(su)了宅(zhai)急(ji)送向小件(jian)的轉型。半年多的時間，宅(zhai)急(ji)送在全國建(jian)網點近3000個，新增(zeng)300輛地面物流班車，新包租航(hang)空(kong)線(xian)路200多條，包機費用(yong)增(zeng)加幾(ji)百萬元，新招小件(jian)操作人員6000多名(ming)。也(ye)正(zheng)(zheng)是這(zhe)次后來(lai)頗受爭議(yi)的轉型，為陳平后來(lai)的離開(kai)埋下了伏筆。

根據宅急送(song)2008年9月數據顯示，宅急送(song)快件數量環比(bi)平均每月增長16%，年比(bi)增長達到(dao)了180%；小件已(yi)占(zhan)貨(huo)(huo)物總量的80%以上；10公斤(jin)以下貨(huo)(huo)物收入(ru)由過(guo)去占(zhan)比(bi)不到(dao)20%增加到(dao)了51%。

相形之(zhi)下是(shi)普件(jian)的萎縮。宅急送之(zhi)前的主業與(yu)核心競爭力是(shi)普件(jian)快運(yun)，但(dan)在(zai)改(gai)革期間，普件(jian)業務逐漸萎縮。以至后來陳(chen)平也不得不承認，小件(jian)收入(ru)的快速增(zeng)長被老業務的萎縮抵平，造成宅急送總收入(ru)增(zeng)長停滯。

當時華(hua)平投資集團欲以(yi)3億元購買25%股份的意向，也讓陳平原(yuan)本(ben)以(yi)為可以(yi)放開手(shou)腳進行業(ye)務(wu)轉型。然而，噩耗重擊了陳平。已經和華(hua)平簽約了的3億元投資最終(zhong)“未獲商務(wu)部(bu)批(pi)準”，被擋在了宅急(ji)送(song)的賬戶外。

“陳(chen)平的改革過于迫切，以至于在融資還沒(mei)有到位的時候(hou)，就開(kai)始了對(dui)公司業務(wu)和(he)架(jia)構的大調整，從而(er)釀(niang)成了危(wei)機。”民營快(kuai)遞(di)天天快(kuai)集團總裁、中國快(kuai)遞(di)咨詢(xun)網首席顧(gu)問徐勇對(dui)《商務(wu)周刊》分析。

對于陳平來說，創(chuang)業以來的最(zui)大(da)危機到來了(le)。

2008年9月(yue)(yue)，宅(zhai)急送(song)宣布裁員3000人，其中70%是(shi)還在試用(yong)期(qi)內的(de)小(xiao)件快(kuai)遞工，其他人采取(qu)放假的(de)方式(shi)遣散。1個月(yue)(yue)后，陳平(ping)因“身體(ti)原因”，開(kai)始休(xiu)假，再也沒(mei)有回到宅(zhai)急送(song)。

離開(kai)宅(zhai)(zhai)急(ji)送(song)后，陳平(ping)(ping)創(chuang)立了(le)以小件業務(wu)為核心的(de)新公司“星(xing)晨急(ji)便”。對于傳言說(shuo)宅(zhai)(zhai)急(ji)送(song)將來和星(xing)晨急(ji)便要(yao)合(he)并，陳顯寶表示可能很小。“陳平(ping)(ping)是把在(zai)宅(zhai)(zhai)急(ji)送(song)的(de)所有股權(quan)都退(tui)出了(le)，兩(liang)家公司沒(mei)有任何關系(xi)。”

“陳平(ping)是一個有(you)激情、有(you)理想(xiang)、能把(ba)全部心血傾注事業上的(de)(de)(de)企業家。”談及(ji)弟弟陳平(ping)，陳顯(xian)寶(bao)表示，企業陷(xian)入困境也不(bu)是他愿(yuan)看到的(de)(de)(de)，關鍵(jian)在于戰略的(de)(de)(de)選擇和時機的(de)(de)(de)把(ba)握(wo)。

從2008年開始，中國(guo)(guo)快(kuai)遞市場競(jing)爭更(geng)加激(ji)烈(lie)，聯邦快(kuai)遞等(deng)外資企(qi)(qi)業也與民企(qi)(qi)血拼低價。夢想把宅急(ji)送(song)變(bian)成中國(guo)(guo)聯邦快(kuai)遞的(de)陳(chen)平(ping)(ping)，也和(he)聯邦快(kuai)遞犯了同樣的(de)激(ji)進錯誤(wu)。早在(zai)2008年初，美國(guo)(guo)華[0.25 0.00%]平(ping)(ping)投資已對(dui)宅急(ji)送(song)過激(ji)轉型(xing)、急(ji)速(su)擴張等(deng)表示異議，但陳(chen)平(ping)(ping)仍(reng)沒有踩剎車。而作為公司(si)的(de)第一大股東(dong)，陳(chen)平(ping)(ping)的(de)二哥(ge)、泰(tai)康人(ren)壽董事長陳(chen)東(dong)升(sheng)，則一直對(dui)陳(chen)平(ping)(ping)的(de)轉型(xing)持(chi)保(bao)守、猶(you)疑態度，只是出于對(dui)兄弟的(de)信任和(he)尊重才一直有限(xian)度支持(chi)，在(zai)美國(guo)(guo)次貸(dai)危(wei)(wei)機爆發后，他(ta)更(geng)堅持(chi)隨著金融(rong)危(wei)(wei)機影響的(de)擴散，宅急(ji)送(song)必須(xu)穩(wen)健(jian)過冬。

“陳平(ping)感性、積極，我(wo)理性、穩健(jian)。”作(zuo)為三兄弟老(lao)大(da)的陳顯(xian)寶，顯(xian)然也并不贊成(cheng)陳平(ping)冒(mao)進的戰略轉(zhuan)型。

回(hui)憶去年10月至12月的日子，陳顯寶稱自己“及時(shi)(shi)剎了車”。他將普快(kuai)分(fen)公司全部合并，經營戰略(lve)重新調整(zheng)回(hui)提升普件(jian)(jian)業(ye)務上，同時(shi)(shi)穩健發(fa)展(zhan)快(kuai)件(jian)(jian)業(ye)務，這顯然與(yu)陳平所(suo)癡迷(mi)的主(zhu)攻小件(jian)(jian)業(ye)務的發(fa)展(zhan)方向不(bu)一致。

“陳(chen)(chen)平轉(zhuan)型是(shi)對(dui)的，但(dan)策略(lve)出了問(wen)題，這是(shi)戰術問(wen)題，不是(shi)戰略(lve)問(wen)題。而陳(chen)(chen)顯寶現在堅持轉(zhuan)型是(shi)對(dui)的，同時轉(zhuan)型的節奏(zou)也是(shi)對(dui)的。”徐(xu)勇(yong)說。

在(zai)宅急送的(de)很多(duo)員工看來，陳(chen)顯寶善于用人，把(ba)(ba)人用到極致，無(wu)論對宏觀(guan)(guan)、微觀(guan)(guan)還是階段(duan)性(xing)的(de)把(ba)(ba)握他都能很到位。

陳顯寶(bao)把宅(zhai)急送的調整分為三個階段：12月(yue)底前，解決(jue)生死問題；3月(yue)份解決(jue)溫飽(bao)問題；6月(yue)份解決(jue)發展(zhan)問題。

陳顯寶坦承(cheng)自己的壓力(li)很大，2008年12月份(fen)的贏利給他帶(dai)來(lai)了很大的釋(shi)放，但并(bing)不輕松。直到(dao)今年3月份(fen)他才有了一個全面(mian)的釋(shi)放。

“3月底(di)之(zhi)后(hou)，我的微笑才是真正(zheng)發自內心的微笑。”陳(chen)顯寶告訴記者，在這之(zhi)前他的笑都是苦笑，擠出來(lai)的笑。

乾坤待定

“一個人要有追求(qiu)，但不要奢求(qiu)。”陳顯寶常拿(na)這(zhe)句話來(lai)勉勵自己(ji)。

陳(chen)顯(xian)寶(bao)(bao)表(biao)示(shi)，陳(chen)平改革中好的方面，適合企業發(fa)(fa)展(zhan)的就保留，不(bu)利于當前發(fa)(fa)展(zhan)的也堅決調整(zheng)，而不(bu)是全部(bu)打(da)回原狀。“雖然我(wo)是家族人，但(dan)我(wo)也是一個職業經理人，要完(wan)成(cheng)董事(shi)會的目(mu)標。”陳(chen)顯(xian)寶(bao)(bao)說。

與陳平的擴張思維不同，陳顯寶(bao)穩(wen)健了許多。家族企業(ye)(ye)、裙帶關系，這(zhe)是民營企業(ye)(ye)的通病(bing)。公司發展(zhan)初期可以適應，但(dan)是隨著(zhu)公司的發展(zhan)，這(zhe)種復(fu)雜(za)的人際關系不解決，公司將(jiang)很(hen)難(nan)做大。

陳平也在(zai)(zai)2008年(nian)9月(yue)20日的博客上反思，宅急送(song)從創立到現在(zai)(zai)，十幾年(nian)留下了(le)很多錯綜復(fu)雜的人(ren)(ren)際關(guan)系，包括(kuo)二線、三(san)線與一線的人(ren)(ren)員比例嚴重(zhong)失調(diao)，機構臃腫、人(ren)(ren)浮于事等(deng)諸多問題。尤其是各(ge)地分公司沿襲(xi)了(le)家族企業模式，吸納(na)親(qin)友組建隊(dui)伍，當宅急送(song)總公司成立起來后(hou)，這些創業元老在(zai)(zai)人(ren)(ren)才(cai)、資金(jin)、車隊(dui)等(deng)自(zi)給(gei)自(zi)足的區域里呈現各(ge)自(zi)為政(zheng)的勢頭。

為改(gai)變(bian)家(jia)族(zu)管理(li)模式(shi)，宅急(ji)送管理(li)層(ceng)新建了三個委(wei)員(yuan)(yuan)會(hui)(hui)，即決策(ce)委(wei)員(yuan)(yuan)會(hui)(hui)、運(yun)營委(wei)員(yuan)(yuan)會(hui)(hui)和預算委(wei)員(yuan)(yuan)會(hui)(hui)，力求實現公司(si)內部的(de)三權分立。

陳(chen)(chen)顯寶介紹，今(jin)年3月份(fen)以前宅急送先后調整了9個分公司老總，打掉了6個利益集團，比如黑龍江(jiang)有個內(nei)部(bu)盜竊集團，具有半黑社會性(xing)質，陳(chen)(chen)顯寶一(yi)下子就清理了16個人。

此外(wai)，為(wei)度過當前經(jing)濟寒冬，宅(zhai)(zhai)急送開(kai)始(shi)內部(bu)抱團。2009年，宅(zhai)(zhai)急送實(shi)行了員(yuan)工(gong)持股計劃，對干(gan)部(bu)和優(you)秀員(yuan)工(gong)配股。通過員(yuan)工(gong)持股，讓(rang)干(gan)部(bu)員(yuan)工(gong)既是企業的經(jing)營者，也是企業的所有者。持股人每年可以得到分(fen)紅，按(an)照宅(zhai)(zhai)急送常年的水平計算，每股可贏利0.3—0.5元，除了分(fen)紅，剩下的則轉變(bian)為(wei)資產。

陳(chen)顯寶說，今年一個(ge)很(hen)樸實的目(mu)標，就(jiu)是要讓(rang)宅急送的全體干(gan)部員工(gong)普(pu)調(diao)一級工(gong)資，讓(rang)各級干(gan)部特別是各單位(wei)一把手拿到高額獎金。現在看來，這個(ge)目(mu)標并(bing)不(bu)難(nan)實現。

在戰略調整(zheng)上，陳顯寶在上任后(hou)提(ti)出“贏利、穩定(ding)、質量和規范”的八字(zi)方針(zhen)，“經過半年的調整(zheng)，宅急送的確出現(xian)了好轉，但(dan)危機依(yi)然存在。”徐(xu)勇認為宅急送只(zhi)有(you)確定(ding)了正確的市場(chang)定(ding)位(wei)，即(ji)主業到底做什么才能繼續(xu)發(fa)展。

在(zai)徐勇(yong)看來(lai)，小(xiao)件快遞(di)是行業中利潤最高的(de)一個項目，宅(zhai)急(ji)(ji)送要做最有影響力(li)的(de)快遞(di)企業，不做小(xiao)件是不可能(neng)的(de)。陳平走后，外界又擔心(xin)宅(zhai)急(ji)(ji)送會再做戰(zhan)略調整(zheng)，重普運而輕快遞(di)，陳顯寶給予(yu)了否定。

“小件是(shi)(shi)未(wei)來，無論從現實意義還(huan)是(shi)(shi)戰(zhan)略(lve)意義上講，都要(yao)做(zuo)(zuo)大做(zuo)(zuo)強，不會因為一時(shi)的(de)(de)(de)失敗就放棄了(le)。快件和普(pu)(pu)件將并重發(fa)展(zhan)(zhan)。”陳顯寶表示，普(pu)(pu)件是(shi)(shi)宅急(ji)送的(de)(de)(de)固有優勢，要(yao)迅(xun)速恢復并做(zuo)(zuo)大，做(zuo)(zuo)成行業領導(dao)者；小件的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)(zhan)要(yao)穩健、有序發(fa)展(zhan)(zhan)，用4年的(de)(de)(de)時(shi)間打造一個全國的(de)(de)(de)小件平臺，到了(le)成熟的(de)(de)(de)時(shi)候，快普(pu)(pu)業務自然就分開了(le)。

但對陳顯(xian)寶來說，這個目標得(de)以(yi)實現的(de)前提(ti)是(shi)能否擁有(you)足(zu)夠的(de)資金。陳平(ping)也曾經多次感慨，“做(zuo)了(le)這么多年宅急(ji)送，最深的(de)體會就是(shi)缺錢。”

宅急送(song)最初起家于陳東升(sheng)和陳平兄弟1994年(nian)湊(cou)的50萬(wan)(wan)元，此后又(you)有(you)過兩(liang)次融資(zi)。1995年(nian)日(ri)本(ben)長野(ye)縣(xian)一城株式會社社長小林利夫對宅急送(song)投資(zi)180萬(wan)(wan)元，獲宅急送(song)37.8%股份；2002年(nian)，物美關(guan)聯(lian)企業注入4000萬(wan)(wan)元，其中2000萬(wan)(wan)元貸款，另外2000萬(wan)(wan)元購買10.3%股權。

但陳顯寶并(bing)不擔心。“前幾天(tian)銀(yin)行5500萬(wan)元的貸款已(yi)經下來了，我們(men)現(xian)(xian)在資金(jin)很(hen)充足，不存在現(xian)(xian)金(jin)流問題。”陳顯寶認為宅急送目前還在恢復(fu)期(qi)，盡管(guan)恢復(fu)的比較快，但還不想融資，“現(xian)(xian)在已(yi)有很(hen)多(duo)企業想給我們(men)投資，但我暫時不想接受。”

不(bu)過徐勇認為(wei)，宅急(ji)送要(yao)想(xiang)三年內(nei)在快件領域進入市(shi)場前茅，每(mei)年至少要(yao)投入5億元，現在的(de)貸款只有幾千萬元，實在太(tai)少。

為了節約(yue)成(cheng)本(ben)，除(chu)進(jin)行(xing)機構和人(ren)員調整(zheng)外，陳顯寶對網絡也進(jin)行(xing)了優化，使運營成(cheng)本(ben)大幅(fu)下降，為贏利創造(zao)了條件。去年，宅急送(song)一個月(yue)要9700萬(wan)元(yuan)的開(kai)支，現在(zai)只要6200萬(wan)元(yuan)。

目前，宅(zhai)急送重點發展長(chang)三(san)角(jiao)、珠三(san)角(jiao)、環(huan)渤海三(san)大區域。“過去(qu)我們是全國撒(sa)胡椒面，現在是抓重點。”陳顯寶說。

4月29日(ri)，宅(zhai)急(ji)送華東基(ji)地牽頭組織蘇、浙(zhe)、滬、皖(wan)四(si)分公(gong)(gong)司召開了長三角精品快(kuai)遞(di)業務(wu)第一次聯席會(hui)議，響(xiang)應總公(gong)(gong)司“快(kuai)件(jian)提速(su)”。

不過，民企競爭(zheng)對手順豐已把“即日遞”的產(chan)品(pin)打進了(le)宅急送的北(bei)京根(gen)據地，開通了(le)京滬(hu)即日快遞服務。這匹從(cong)珠三角殺出的土狼，正在加(jia)速打通北(bei)方長三角、環渤(bo)海兩大經濟區。

對于剛從生死危機中(zhong)解圍(wei)出來的(de)宅急送來說，要(yao)迎戰(zhan)的(de)還不只(zhi)是(shi)一兩(liang)家(jia)對手的(de)挑戰(zhan)，更(geng)重要(yao)的(de)是(shi)在民營快遞(di)市場站(zhan)穩腳，也只(zhi)有搶先突圍(wei)，才算得(de)上真正的(de)王者。