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人物簡介

魚谷雅(ya)彥(Masahiko Uotani)，資生(sheng)堂Shiseido現任(ren)總裁兼首席執(zhi)行官，同(tong)時也是外部首席營銷顧問(wen)。

人物履歷

他曾任(ren)可口可樂(le)(le)日(ri)本公司的(de)(de)總裁兼首席(xi)執行官，加入可口可樂(le)(le)之前服務過卡夫(fu)日(ri)本公司、花旗銀行和獅王集團(tuan)(tuan)。2014年4月1魚谷雅彥(Masahiko Uotani)的(de)(de)新任(ren)命正(zheng)式生效，接替(ti)過渡(du)總裁兼首席(xi)執行官前田(tian)新造（Shinzo Maeda），后者繼(ji)續(xu)出任(ren)集團(tuan)(tuan)代(dai)表董事和董事會主席(xi)的(de)(de)雙重(zhong)職位(wei)直到6月底(di)的(de)(de)股東大會，此后前田(tian)新造將退(tui)居集團(tuan)(tuan)高(gao)級顧(gu)問，魚谷雅彥(Masahiko Uotani)則進一步接棒成為代(dai)表董事。

資生堂首位外部CEO

魚谷雅彥(yan)身材高(gao)挺，笑容燦(can)爛(lan)，露出一(yi)口潔白的(de)牙齒。對于資生堂而言，他(ta)的(de)獨特賣點是(shi)他(ta)幾(ji)乎(hu)一(yi)生都在為(wei)美國消費品公司(si)工作(zuo)，不過(guo)這些公司(si)主要位于日(ri)本。

一位高中英(ying)語老師燃(ran)起了他(ta)對語言(yan)的(de)興(xing)趣，并(bing)促使他(ta)決心(xin)通過在美(mei)國工作說好(hao)外語。

在(zai)加盟以牙膏著稱(cheng)的日本(ben)消費品集(ji)團獅(shi)王(wang)(Lion)后，他(ta)找到了實現上(shang)述目標的方法。該公(gong)司由哥(ge)倫(lun)比亞大(da)(da)學(xue)(Columbia University)的一位(wei)畢業生(sheng)管理(li)。獅(shi)王(wang)把他(ta)送到哥(ge)倫(lun)比亞大(da)(da)學(xue)，攻讀(du)MBA課程。

在離開(kai)獅王后(hou)，他的(de)大(da)(da)部分工(gong)作生涯是在可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(Coca-Cola)和美國零食集團(tuan)Mondelez（卡夫(Kraft)的(de)前身）度過(guo)的(de)，大(da)(da)多(duo)擔任(ren)營銷職位(wei)。

資生堂在(zai)(zai)任命他(ta)時強調(diao)了(le)他(ta)“在(zai)(zai)全球企業界的經驗(yan)”以及(ji)他(ta)的“高超營(ying)銷能力”。對魚谷雅(ya)彥(yan)而言，他(ta)承(cheng)認在(zai)(zai)接到工(gong)作邀請時“略有猶豫”。“在(zai)(zai)文化以及(ji)經商之(zhi)道(dao)方面，跨(kua)國(guo)企業與日本企業之(zhi)間(jian)存在(zai)(zai)巨大差異。到目前為(wei)止，我(wo)的工(gong)作經驗(yan)（除了(le)獅王）都來自跨(kua)國(guo)企業。”

在資(zi)生(sheng)堂(tang)東京總部高聳入(ru)云的(de)摩(mo)天大樓那玻璃幕墻的(de)光芒之(zhi)(zhi)下，魚谷雅彥坐在他奶(nai)白色(se)的(de)皮質扶(fu)手椅邊緣，渾身散(san)發出活力(li)和(he)樂觀，他疑慮(lv)很久(jiu)之(zhi)(zhi)前(qian)就被復興資(zi)生(sheng)堂(tang)的(de)挑戰驅(qu)散(san)了(le)。

他(ta)表示，自從2014年4月1日(ri)上任以來，他(ta)與1萬名(ming)員工(gong)見過面，“不要(yao)問我(wo)每個人(ren)的名(ming)字哦！”

他(ta)的使命(ming)是(shi)推動資生堂(tang)增長(chang)、鼓(gu)舞員(yuan)工士氣并(bing)提高利潤(run)，這包(bao)括一份長(chang)長(chang)的待辦(ban)事項列(lie)表(biao)——這份列(lie)表(biao)是(shi)去年12月宣布的一項戰略計劃，取名(ming)為(wei)“遠景(jing)2020”(Vision 2020)。

他表示：“我們尚未(wei)締造一個具(ju)有全(quan)球競爭(zheng)力并能(neng)實現增(zeng)長的企業。”資生(sheng)堂(tang)的主要問題在于“沒有對(dui)不斷變化(hua)的市場、消費者價值和購買(mai)行為(wei)作出足夠(gou)的回應(ying)”。

他認為，改革的(de)關鍵(jian)在于將權力和責任下(xia)放至當地市場，同時強調品牌(pai)和服務客戶的(de)重(zhong)要(yao)性。

他的決定之一是(shi)改變品牌經(jing)理的工(gong)作方法。他不是(shi)讓(rang)他們開(kai)發產品然后交給一個獨立的團隊，而是(shi)讓(rang)他們也為銷(xiao)售負責。

他(ta)計劃取消銷售配額，轉而設置更廣泛的(de)側重客戶滿(man)足(zu)感舉措的(de)“評(ping)估目標”，并推行更多以業(ye)績為基礎、旨在鼓勵較年輕員工的(de)升職。

通過這些改革，魚谷(gu)雅(ya)彥(yan)希望(wang)開發他所謂的“雜交模式”，將(jiang)美國管理慣例標準嫁(jia)接到構成資(zi)生堂核心的日(ri)本文化中來(lai)。

日(ri)本文(wen)化(hua)的(de)優點在(zai)于“人(ren)們非常忠誠，工作努(nu)力，有時是太努(nu)力了，他們還(huan)努(nu)力進(jin)行團隊合(he)作，互相(xiang)幫助(zhu)。”

但“缺(que)點(dian)是(shi)，由于日本企業有(you)按資排輩的傳(chuan)統，即便你很優秀，也(ye)不(bu)得不(bu)等待。在西(xi)式管理中，年齡和性(xing)別都(dou)不(bu)重要。”

他認為，這些文化(hua)差異(yi)導(dao)致了與美(mei)(mei)國天(tian)然(ran)化(hua)妝品公(gong)司Bare Escentuals相互(hu)融合(he)進展緩慢，資生堂(tang)于2010年以17億美(mei)(mei)元收購了這家美(mei)(mei)國企業。“他們(men)(men)的經營方式不(bu)同，我們(men)(men)花費(fei)了一(yi)些時間了解資生堂(tang)能(neng)夠(gou)帶給他們(men)(men)什(shen)么。”

為了(le)說明(ming)這種差(cha)異，魚(yu)谷(gu)雅彥舉了(le)一(yi)個自己的(de)例子。在參觀(guan)舊金(jin)山的(de)Bare Escentuals時，這家分(fen)公司的(de)負責人(ren)不僅身穿(chuan)T恤出現(xian)，還(huan)勸他把西裝換成類(lei)似的(de)休閑裝，當(dang)時他吃驚不小，但還(huan)是(shi)照做了(le)。

他表示：“日本(ben)企業(ye)的科技水平很(hen)高(gao)，但在(zai)營銷方(fang)面稍顯不足，因為你可以在(zai)日本(ben)看(kan)到(dao)這點：這里基本(ben)上是一種(zhong)語(yu)言，一種(zhong)基本(ben)同質的文化。”

對于資(zi)生堂而言，一(yi)個特(te)別(bie)重要的(de)領域(yu)是中(zhong)國(guo)這個單(dan)一(yi)海外市場。在中(zhong)國(guo)，該公司(si)正與策(ce)略靈活的(de)韓(han)國(guo)競(jing)爭(zheng)對手展開角逐。

魚谷雅彥計劃將對華銷(xiao)售額增(zeng)加一倍，至2000億日元(合11億英鎊)，他還坦言他不擔心中日政治緊張局勢。

2012年，中(zhong)日(ri)圍繞東中(zhong)國海(East China Sea)島嶼的領(ling)土(tu)分歧，導致中(zhong)國爆發針(zhen)對日(ri)本企業的強烈抗議，資生(sheng)堂的產(chan)品也曾遭到(dao)短暫抵制。

目前，資生堂股價(jia)去年的漲(zhang)幅已被抹(mo)去了很大一部分，因為(wei)人們(men)對(dui)魚谷(gu)雅彥重(zhong)組計劃的樂觀情緒(xu)，已讓位給未來嫁接(jie)難的現實。

然而他似乎(hu)毫不(bu)畏懼。“讓這家公司實現增(zeng)長就像是為日(ri)本工作，”他表示，“資(zi)生堂是日(ri)本的象征，是日(ri)本皇冠上(shang)的寶石(shi)。”