世界500強企業的人才培養經驗

在與中國(guo)公(gong)司負責人進(jin)行(xing)溝通的(de)時候(hou)，發(fa)現他們有(you)一個共同的(de)苦惱――缺乏優秀的(de)中高(gao)級人才。外面招不(bu)來(lai)，企業自己又培養(yang)不(bu)出來(lai)，或(huo)者(zhe)培養(yang)速度(du)太慢。

出現(xian)這個問題是(shi)很(hen)正(zheng)常的(de)(de)(de)，因為絕大多數(shu)企業(ye)家并沒有在現(xian)代組織中擔任中高層管(guan)理(li)者的(de)(de)(de)經驗，他們對(dui)如何培養現(xian)代化的(de)(de)(de)職業(ye)化的(de)(de)(de)人才(cai)毫無經驗。

相反，國內外管理(li)優秀(xiu)的(de)(de)企(qi)業(ye)這方面(mian)的(de)(de)問題(ti)解決得(de)比較好，他們(men)在人才培(pei)養方面(mian)做得(de)非常杰出(chu)(chu)。通過特定的(de)(de)策略和方法(fa)，每年都能“批量”培(pei)養出(chu)(chu)大(da)批人才。在全面(mian)考察寶潔、百事、西門子、ibm、華為等國內外優秀(xiu)企(qi)業(ye)人才培(pei)養經驗(yan)的(de)(de)基礎(chu)上，我們(men)總(zong)結出(chu)(chu)了(le)一些(xie)人才培(pei)養的(de)(de)具(ju)體(ti)做法(fa)，供管理(li)者們(men)參考。

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一、樹立正確的人才理念和培養理念

管理講(jiang)究“明(ming)道、優(you)術(shu)”，道不明(ming)，則術(shu)不優(you)。人才(cai)培養工(gong)作(zuo)要(yao)做(zuo)好，首先要(yao)有(you)正確的人才(cai)理念和策(ce)略。

世界500強-百事(shi)的(de)人(ren)(ren)才培養工作(zuo)做得非常(chang)優秀(xiu)，被《財富》雜志評為(wei)美國兩家最優秀(xiu)的(de)公司學院之一(yi)，他的(de)人(ren)(ren)才理念很先進(jin)，“員工是(shi)人(ren)(ren)力資(zi)本，是(shi)公司成功所必備資(zi)源(yuan)(yuan)的(de)第一(yi)資(zi)源(yuan)(yuan)。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓(zhuo)越的(de)領(ling)(ling)導人(ren)(ren)和一(yi)個堅(jian)實的(de)團隊，能夠確(que)保百事(shi)公司的(de)未來發展。”“領(ling)(ling)導人(ren)(ren)培養領(ling)(ling)導人(ren)(ren)”。

萬科的理念也是很先進的，例如：“學習是一種生活方式”。“給員(yuan)工一個有挑戰性的工作是最好的培訓方式”。

正是(shi)有(you)了(le)對人才的(de)(de)充(chong)分重(zhong)視，有(you)了(le)對人才培養(yang)重(zhong)要性(xing)的(de)(de)充(chong)分認識，企業的(de)(de)人才培養(yang)和培訓(xun)工作才有(you)了(le)基礎。

二、確定明確的人才培養標準和目標

人才培養或(huo)培訓(xun)工作要做好，前(qian)提條件是(shi)要有(you)明確(que)的(de)標準，只有(you)這樣才能事(shi)半功倍(bei)。培養才有(you)明確(que)的(de)目標。

百(bai)事(shi)(shi)領導(dao)人培養工作(zuo)做(zuo)得非(fei)常(chang)優秀(xiu)，連韋(wei)爾奇都承認(ren)他培養ge領導(dao)力的做(zuo)法(fa)(fa)就是直接借鑒于百(bai)事(shi)(shi)的做(zuo)法(fa)(fa)。百(bai)事(shi)(shi)領導(dao)人的標(biao)準是非(fei)常(chang)明確的，主要有：

干練(lian)的(de)業務能力；

能夠(gou)確定業務方向(xiang)；

善于(yu)帶動下屬和員工；

為人正派，言行一致。

華(hua)(hua)為(wei)(wei)的(de)(de)人(ren)(ren)才培養標(biao)準(zhun)(zhun)問題(ti)是(shi)通過任職(zhi)資格標(biao)準(zhun)(zhun)來解決(jue)的(de)(de)。華(hua)(hua)為(wei)(wei)為(wei)(wei)了解決(jue)人(ren)(ren)才的(de)(de)職(zhi)業化問題(ti)，花(hua)了幾年的(de)(de)時間建設(she)了一(yi)個完整的(de)(de)任職(zhi)資格體(ti)系。包括十二(er)個職(zhi)位族類(lei)的(de)(de)詳細(xi)的(de)(de)行為(wei)(wei)標(biao)準(zhun)(zhun)和(he)知識(shi)、技能標(biao)準(zhun)(zhun)。華(hua)(hua)為(wei)(wei)把管(guan)(guan)理(li)(li)者分成三級(ji)，初級(ji)是(shi)基層管(guan)(guan)理(li)(li)者，中(zhong)級(ji)是(shi)部門負責人(ren)(ren)，高級(ji)是(shi)副(fu)總裁以上人(ren)(ren)員(yuan)。每一(yi)級(ji)的(de)(de)行為(wei)(wei)標(biao)準(zhun)(zhun)非常具體(ti)，這樣就為(wei)(wei)人(ren)(ren)才培養工(gong)作提供了明(ming)確的(de)(de)標(biao)準(zhun)(zhun)和(he)依(yi)據。

例(li)如(ru)：管理(li)初級的第(di)一個(ge)行(xing)為(wei)模塊(kuai)是制定工作計劃，具(ju)體(ti)標準是：

制定工作計劃：依據上級(ji)目標(biao)及本(ben)(ben)部門工作現狀(zhuang)制定本(ben)(ben)團隊工作計劃，體(ti)現對上級(ji)目標(biao)的分解與對本(ben)(ben)團隊工作的牽引；工作計劃符合smart原則(ze)并(bing)設有監控(kong)點。

關鍵行為：

1.根據上級部門的規劃或部署，與相(xiang)關人員共同制定團隊工作計(ji)劃，明確各項工作任務要求和改進方(fang)向；

2.根據工(gong)作的優(you)先順序有效利用資源（包括人、財(cai)、物、信息等），充分考慮資源成本；

3.與(yu)相關人員商討，面(mian)向(xiang)目標，在(zai)公司規(gui)定范(fan)圍內確定執行(xing)計劃的具體工作方(fang)法和活動；

4.根據工(gong)作任務的具體要求和特點(dian)，深入分析工(gong)作中易出現失(shi)誤或問題的環節，并設(she)計(ji)相應的監控(kong)點(dian)及防范(fan)措施。

三、建立人才培養的有效組織、流程和制度

人才(cai)培養(yang)工作(zuo)是企業所有成員的(de)共同責任(ren)，當然，首先是最高領導的(de)責任(ren)。德魯克就講過，管(guan)理者的(de)三大職責，一(yi)是出業績，二是培養(yang)人，三是宣傳芒果视频下载。

優秀企(qi)業通常把人才培(pei)養(yang)看成(cheng)“一(yi)(yi)把手(shou)工程”，第一(yi)(yi)負(fu)責人親自帶(dai)頭培(pei)養(yang)他人，參(can)加(jia)培(pei)訓，言(yan)傳身教。通用(yong)電氣的(de)韋爾奇、百事(shi)可樂的(de)董事(shi)長都是(shi)經常親自擔任高層管理者培(pei)訓的(de)教員，甚至親自擬定教學大(da)綱。

在一(yi)個管理完善的企業(ye)中，培(pei)(pei)養(yang)工作(zuo)的參與角色很多，通(tong)常包括：企業(ye)最高領(ling)導、人力(li)資源副總裁(cai)(cai)、其(qi)他(ta)副總裁(cai)(cai)、各(ge)級管理者、人力(li)資源部門(men)、內部講師、員(yuan)工。他(ta)們(men)各(ge)自的培(pei)(pei)養(yang)角色是非(fei)常清楚的。某優(you)秀企業(ye)就將各(ge)部門(men)經理的培(pei)(pei)養(yang)責任定(ding)位(wei)為：

批(pi)準部門的年度培(pei)訓計劃；

培(pei)養重要的管理和技術人(ren)才；

為(wei)本(ben)單(dan)位(wei)的人才培(pei)養和(he)培(pei)訓工作提供各種必須的資源支持(chi)；

擔任內部講師。

為了將培(pei)養(yang)工作落到實處，很多優(you)秀企業將人(ren)(ren)才培(pei)養(yang)作為上司的(de)重要(yao)職責和重要(yao)考核(he)指標。寶潔每年的(de)經(jing)理人(ren)(ren)員考核(he)中都包括人(ren)(ren)才培(pei)養(yang)一(yi)項(xiang)指標，如果這項(xiang)評價(jia)不合格，那整(zheng)個年度考核(he)必將是不合格的(de)。華為和ibm則干(gan)脆規(gui)定(ding)，沒(mei)有培(pei)養(yang)出接班人(ren)(ren)的(de)經(jing)理人(ren)(ren)員不能晉(jin)升(sheng)。

四、只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很多(duo)企(qi)(qi)業培(pei)養(yang)人才(cai)(cai)的(de)效率(lv)和(he)效果很不(bu)(bu)好(hao)，他們(men)很感(gan)納悶，企(qi)(qi)業投入的(de)資源不(bu)(bu)少，但是(shi)(shi)就是(shi)(shi)大家不(bu)(bu)滿意。分析后，我們(men)發(fa)現，一(yi)(yi)個重(zhong)要的(de)原因是(shi)(shi)企(qi)(qi)業選(xuan)拔的(de)培(pei)養(yang)對(dui)象(xiang)不(bu)(bu)對(dui)，或者(zhe)根本(ben)沒有(you)選(xuan)拔。許(xu)多(duo)高級人才(cai)(cai)特別是(shi)(shi)高級管理(li)(li)人才(cai)(cai)是(shi)(shi)需要具備一(yi)(yi)些重(zhong)要的(de)潛在素質的(de)，不(bu)(bu)是(shi)(shi)所有(you)的(de)員工都(dou)適合當(dang)成管理(li)(li)者(zhe)或者(zhe)高級專(zhuan)家來培(pei)養(yang)。優秀企(qi)(qi)業一(yi)(yi)般在培(pei)養(yang)管理(li)(li)人才(cai)(cai)之(zhi)前(qian)，都(dou)要作(zuo)一(yi)(yi)些評估篩選(xuan)工作(zuo)。

五、采用科學有效的具體辦法來培養人1.加強芒果视频下载建設，形成樂于培養人的文化氛圍

凡是管理優秀的(de)(de)企業，在人(ren)才培(pei)養方(fang)面都形成(cheng)了一定(ding)的(de)(de)文(wen)化(hua)氛圍，管理者(zhe)和(he)骨干員(yuan)工(gong)把培(pei)養人(ren)才看(kan)出自己的(de)(de)當然職責(ze)。是一項(xiang)自覺的(de)(de)行為，而不是強(qiang)制規定(ding)的(de)(de)。我們來(lai)看(kan)寶(bao)潔員(yuan)工(gong)的(de)(de)一段自述。

“實(shi)際上(shang)，智(zhi)慧是一(yi)(yi)代一(yi)(yi)代傳(chuan)下來(lai)的(de)，也就(jiu)是靠這樣的(de)平時(shi)的(de)工作交流，他們(men)(men)把他們(men)(men)智(zhi)慧傳(chuan)給我(wo)們(men)(men)。我(wo)沒有想到，我(wo)一(yi)(yi)個(ge)一(yi)(yi)級(ji)經(jing)理(li)，去和(he)一(yi)(yi)個(ge)六級(ji)或七級(ji)經(jing)理(li)去談，他們(men)(men)會(hui)花(hua)上(shang)1個(ge)小(xiao)時(shi)時(shi)間來(lai)教我(wo)該怎樣做，甚至具體到一(yi)(yi)、二、三(san)。我(wo)們(men)(men)的(de)談話經(jing)常超出(chu)了(le)約(yue)定的(de)時(shi)間。

另外讓我(wo)驚訝的(de)是(shi)，他(ta)(ta)們(men)并不是(shi)hr部(bu)門(men)的(de)人，他(ta)(ta)們(men)也不是(shi)我(wo)的(de)老板，我(wo)也不向他(ta)(ta)們(men)匯報(bao)，他(ta)(ta)們(men)本來沒有這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)義務。比如一個(ge)(ge)財務經理他(ta)(ta)會(hui)花時間來教我(wo)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)數據該如何寫，或銷(xiao)售(shou)部(bu)的(de)副總會(hui)告訴我(wo)說，你的(de)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)計劃會(hui)怎(zen)樣吸(xi)引人。我(wo)那時感覺到，如果(guo)以后有人問我(wo)問題，我(wo)也會(hui)以同樣的(de)態度去對(dui)待(dai)他(ta)(ta)們(men)。他(ta)(ta)們(men)真是(shi)起到了積(ji)極的(de)典范(fan)作用。