1、平臺+創客

傳統的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)都是(shi)“公司(si)(si)+雇員”組織體系。這種傳統的(de)(de)(de)組織體系最大的(de)(de)(de)優點(dian)是(shi)結構穩定、分工(gong)(gong)明(ming)確。缺點(dian)是(shi)員工(gong)(gong)沒有主人翁意(yi)識和內驅力。“大企(qi)業(ye)病”很多，越是(shi)大型的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，越是(shi)分的(de)(de)(de)層面多、而流程又比較長(chang)的(de)(de)(de)公司(si)(si)，在遇到問題解決(jue)的(de)(de)(de)時候，就需(xu)要在越多不同的(de)(de)(de)部門之(zhi)間來回往復的(de)(de)(de)運(yun)作，這就會引(yin)起(qi)公司(si)(si)的(de)(de)(de)決(jue)策速度慢(man)。

新時代的企業組(zu)織模(mo)式正(zheng)演(yan)變為：管理(li)或服(fu)務平臺+業務平臺去支持(chi)前(qian)端的靈活創(chuang)新，并(bing)以“多(duo)個(ge)小前(qian)端”去實現與(yu)“多(duo)種個(ge)性化需求”的有效對接(jie)。

一個傳統(tong)服(fu)裝公司的(de)組織結構設有(you)總(zong)經(jing)理、經(jing)營總(zong)監(jian)(jian)，行(xing)政總(zong)監(jian)(jian)、項(xiang)目總(zong)監(jian)(jian)、企劃總(zong)監(jian)(jian)、設計總(zong)監(jian)(jian)，這被(bei)稱為金字(zi)塔控制(zhi)型管(guan)理模式。但韓都衣舍沖破(po)了傳統(tong)管(guan)理模式的(de)束縛(fu)，推行(xing)以(yi)產品(pin)小組為核心的(de)運營體系(xi)，其特(te)點是去中心化，所有(you)公共資源與(yu)服(fu)務都圍繞著小組去做。

韓都衣舍從“公司+雇員(yuan)”的(de)(de)組織(zhi)體系轉為“平臺(tai)+個人”。這種變革不(bu)只發生在韓都(dou)衣舍，海爾、海底(di)撈、北大縱橫……都(dou)致力打(da)造這樣的(de)(de)組織(zhi)。

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2、產品小組的三駕馬車

在韓都衣舍，產品(pin)(pin)小組只有(you)3個人(ren)，分(fen)別是產品(pin)(pin)開發人(ren)員(yuan)、頁面制作人(ren)員(yuan)、貨品(pin)(pin)運營人(ren)員(yuan)。

（1）產(chan)品(pin)開發相當于傳統(tong)企業的產(chan)品(pin)研發，核心工(gong)作是(shi)在市場上尋(xun)找熱點和(he)流行，確(que)定哪(na)種面料(liao)、款(kuan)式、顏色、尺碼(ma)是(shi)消費者的最愛。

（2）頁面制(zhi)作主要是負責賣點提煉、產品包裝、視覺(jue)設計等(deng)工作。

（3）貨品運營等同(tong)于傳(chuan)統企業的(de)供應鏈管(guan)理，工作內容包括打樣、下(xia)單(dan)、協調生產(chan)、采購、庫存(cun)管(guan)理等。

以往是企業中高層管理者才有的決策權，現在(zai)下放到了(le)一線員工手(shou)中，充分(fen)調動了(le)員工的創造性和積極性。

3、多品牌：突破天花板的必選項

一個(ge)線上(shang)服(fu)裝品(pin)牌要做到百億元，究竟需要多少子品(pin)牌?四(si)五(wu)個(ge)還是(shi)四(si)五(wu)十個(ge)?趙迎光的判斷是(shi)后者。

"打造時(shi)尚品(pin)牌孵化平臺”的(de)提法由趙(zhao)迎光在2014年正式對外(wai)宣布(bu)，但深層的(de)基(ji)本(ben)戰略--韓(han)都衣舍要走多(duo)品(pin)牌經營的(de)道路，早(zao)已深植(zhi)于他的(de)心中。

趙迎光在(zai)山(shan)東(dong)大(da)學韓語(yu)系畢業后(hou)被公司(si)派到韓國工作(zuo)，1998年起多次與韓國知名服裝企業衣(yi)戀集(ji)團(tuan)(tuan)打交(jiao)道。"當時衣(yi)戀集(ji)團(tuan)(tuan)內(nei)部，包(bao)括尚未成形的創業品牌(pai)在(zai)內(nei)，已有大(da)大(da)小小的品牌(pai)將近100個，而(er)且運營得不(bu)錯。

多次(ci)交流后(hou)趙迎光得(de)出結論：一個(ge)服(fu)裝(zhuang)企業要(yao)做到較大(da)規模并保持持續增長，多品牌(pai)是必經之(zhi)路，畢竟一個(ge)品牌(pai)不可(ke)能占據(ju)所有的人(ren)群定(ding)位。2007年趙迎光回國創(chuang)業，一口氣注冊了20多個(ge)商(shang)標，為(wei)日(ri)后(hou)的多品牌(pai)發展早早做起儲備。

多品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)戰略之(zhi)下，亦有(you)不同的打法。回國(guo)后，趙(zhao)迎光經歷了國(guo)內服裝電(dian)商的兩次大(da)討論(lun)。一(yi)是互聯網上(shang)能不能出品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)?這一(yi)爭論(lun)伴隨(sui)2008年成立(li)并大(da)力扶植“淘品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)"而(er)漸漸平息。二是一(yi)個(ge)互聯網服裝品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)的天花板有(you)多高?業內的共(gong)識(shi)是：由于存在極(ji)多個(ge)性化定位，單一(yi)線上(shang)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)要做(zuo)到百億元(yuan)幾(ji)乎不可能，其(qi)天花板遠(yuan)(yuan)遠(yuan)(yuan)低于線下，因而(er)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)的數量(liang)會大(da)幅增(zeng)加(jia)。

但(dan)關于(yu)多品牌的(de)具體實現道路，則(ze)有(you)不同看(kan)法：一是每(mei)做一個子品牌都五臟俱全(quan)、相對獨(du)立，除資金(jin)外(wai)關聯度極低;二是各子品牌共用底層的(de)基礎(chu)服(fu)務，獨(du)立性有(you)限，只在產品端(duan)和(he)營銷端(duan)相互區隔，規模相對較小，以韓都衣舍為代(dai)表。

兩種思路的(de)背(bei)后(hou)是(shi)對(dui)一個問題的(de)不同回答：一個線上服裝品牌要做到百億元(yuan)，究竟需要多(duo)少子(zi)品牌?四五個還是(shi)四五十(shi)個?趙迎光的(de)判斷是(shi)后(hou)者。"2014年，整個互聯網市(shi)場正在由(you)增(zeng)量市(shi)場逐漸轉變成存量市(shi)場，尤其是(shi)在成熟(shu)度較高(gao)的(de)服裝行業(ye)，幾個大品牌的(de)增(zeng)速(su)已(yi)明顯(xian)放(fang)緩，這意(yi)味著(zhu)天花板已(yi)觸手可及。從女裝看大概(gai)是(shi)10億元(yuan)。"

戰略既定，仍需從內功(gong)練起。最初幾年，趙迎光極少提(ti)及多(duo)品(pin)牌之事，只帶領團隊埋頭耕耘主品(pin)牌韓都衣舍(she)。2011年，韓都衣舍(she)的(de)銷(xiao)售(shou)額(e)在盈利的(de)前提(ti)下做(zuo)到近3億元，以小組(zu)制為核心的(de)單品(pin)全程運(yun)營體系也日益完善(shan)。

4、創新的“永動機”

隨著企業(ye)的(de)規(gui)模越(yue)來(lai)越(yue)大(da)，創新(xin)需要沖破的(de)阻力(li)也(ye)會越(yue)來(lai)越(yue)大(da)，往往是(shi)老(lao)板(ban)整(zheng)天喊創新(xin)，底下的(de)人(ren)卻都在(zai)(zai)(zai)"守江山" ，公司的(de)"發動機"在(zai)(zai)(zai)老(lao)板(ban)一(yi)個人(ren)身上。實行小組制相當于在(zai)(zai)(zai)企業(ye)內部設(she)置(zhi)了無數個發動機。韓都衣舍每天都會對所有小組的(de)銷售額進行排名，并通過(guo)鼓勵(li)自由組合，實現(xian)新(xin)陳代謝(xie)。數百個小組始終爭(zheng)相往上走，必(bi)然會推動企業(ye)在(zai)(zai)(zai)供應鏈(lian)等各方(fang)面(mian)的(de)能力(li)不斷提升，成為企業(ye)創新(xin)的(de)“永動機。

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