提起華(hua)豐(feng)(feng)牌(pai)方(fang)(fang)便(bian)面，相信許(xu)多人(ren)并不陌生(sheng)。創建于20世紀80年(nian)代初(chu)期(qi)的珠海華(hua)豐(feng)(feng)食品公司（以下簡稱華(hua)豐(feng)(feng)）曾(ceng)(ceng)經是中國(guo)最大的方(fang)(fang)便(bian)面生(sheng)產(chan)企業(ye)，其推(tui)出的華(hua)豐(feng)(feng)牌(pai)三鮮伊面在(zai)80年(nian)代曾(ceng)(ceng)熱(re)銷(xiao)全(quan)國(guo)，在(zai)康(kang)師傅、統一進軍大陸市場(chang)之前，一直占(zhan)據著(zhu)中國(guo)方(fang)(fang)便(bian)面市場(chang)的霸(ba)主地位。90年(nian)代初(chu)期(qi)，印(yin)尼金光集團購(gou)得華(hua)豐(feng)(feng)多數(shu)股份，成為華(hua)豐(feng)(feng)的新(xin)東家。隨著(zhu)金光集團的資金注入(ru)，華(hua)豐(feng)(feng)相繼(ji)在(zai)全(quan)國(guo)各地開設(she)了十余生(sheng)產(chan)工廠，并相繼(ji)推(tui)出華(hua)豐(feng)(feng)2000、干拌(ban)一族、華(hua)豐(feng)(feng)面館、掌上脆等(deng)系列產(chan)品。在(zai)市場(chang)推(tui)廣方(fang)(fang)面，華(hua)豐(feng)(feng)也進行了較大規模(mo)的投(tou)入(ru)，在(zai)全(quan)國(guo)各地成立(li)了數(shu)十家銷(xiao)售分公司，聘請著(zhu)名藝(yi)人(ren)拍攝廣告片，與新(xin)浪網(wang)合作，首(shou)推(tui)網(wang)絡互(hu)動(dong)廣告。

但(dan)是(shi)，金(jin)光集團對(dui)(dui)華(hua)豐(feng)的(de)(de)(de)收購(gou)并(bing)沒有(you)向(xiang)好的(de)(de)(de)方向(xiang)發展(zhan)。作(zuo)為新東家，為了更好地(di)(di)對(dui)(dui)華(hua)豐(feng)進行管理，金(jin)光集團大批(pi)撤換了華(hua)豐(feng)的(de)(de)(de)高(gao)層人(ren)員(yuan)，然后不(bu)惜重金(jin)，從中國香港、臺灣地(di)(di)區招募各類資深市(shi)(shi)場(chang)營(ying)運人(ren)員(yuan)充實(shi)華(hua)豐(feng)。可惜的(de)(de)(de)是(shi)，這些(xie)市(shi)(shi)場(chang)營(ying)運人(ren)員(yuan)只是(shi)熟知當地(di)(di)的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)環境及(ji)運作(zuo)手法，但(dan)對(dui)(dui)復雜(za)的(de)(de)(de)內(nei)地(di)(di)市(shi)(shi)場(chang)了解(jie)甚(shen)少，可他(ta)們又(you)不(bu)愿意對(dui)(dui)內(nei)地(di)(di)的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)特性進行深入了解(jie)和學習，自以為在香港、臺灣積(ji)累了豐(feng)富的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)操作(zuo)經驗(yan)，面(mian)對(dui)(dui)表面(mian)上(shang)看起來落后的(de)(de)(de)內(nei)地(di)(di)市(shi)(shi)場(chang)，他(ta)們以為操作(zuo)起來應該是(shi)輕車熟路(lu)，是(shi)三個(ge)手指(zhi)捏田螺(luo)──穩穩的(de)(de)(de)。

這些并不(bu)(bu)熟悉內地(di)(di)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)的(de)(de)(de)香港、臺灣(wan)管理人員進(jin)(jin)駐華(hua)豐(feng)后，重(zhong)新制定了市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)開發(fa)(fa)、管理和營(ying)(ying)運政策，在(zai)全國(guo)各地(di)(di)迅速(su)建立起眾多分支機(ji)構(gou)，架空(kong)經銷(xiao)商(shang)，開展(zhan)直(zhi)營(ying)(ying)。這些做法(fa)使得(de)華(hua)豐(feng)的(de)(de)(de)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)策略(lve)變得(de)復雜(za)化。從表面上(shang)看，這些做法(fa)都符(fu)合現代市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)營(ying)(ying)銷(xiao)學理論，例如深度分銷(xiao)、精細化操作(zuo)(zuo)、縮(suo)短渠(qu)道，等等，但實際上(shang)卻與內地(di)(di)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)嚴重(zhong)脫節，尤(you)其是忽(hu)視了經銷(xiao)商(shang)的(de)(de)(de)巨大(da)(da)作(zuo)(zuo)用(yong)。過早(zao)拋棄(qi)經銷(xiao)商(shang)，在(zai)時機(ji)尚不(bu)(bu)成熟的(de)(de)(de)情況(kuang)下，華(hua)豐(feng)就迫不(bu)(bu)及待地(di)(di)開展(zhan)直(zhi)營(ying)(ying)，大(da)(da)量緊急招(zhao)聘來(lai)的(de)(de)(de)新員工(gong)根本無法(fa)確保工(gong)作(zuo)(zuo)質量。與此同時，康師傅、統一對內地(di)(di)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)發(fa)(fa)動了強大(da)(da)攻勢(shi)，它們在(zai)很好(hao)地(di)(di)熟悉內地(di)(di)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)的(de)(de)(de)基(ji)礎上(shang)，強化經銷(xiao)商(shang)的(de)(de)(de)作(zuo)(zuo)用(yong)，發(fa)(fa)揮(hui)本土(tu)員工(gong)的(de)(de)(de)作(zuo)(zuo)用(yong)，強化循序(xu)漸進(jin)(jin)的(de)(de)(de)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)推進(jin)(jin)策略(lve)，逐漸占據了越(yue)來(lai)越(yue)多的(de)(de)(de)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)份(fen)額。從90年代中(zhong)期開始，華(hua)豐(feng)的(de)(de)(de)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)份(fen)額嚴重(zhong)萎縮(suo)，銷(xiao)售(shou)費用(yong)居高(gao)不(bu)(bu)下，利潤大(da)(da)幅下降。到(dao)了90年代末期，華(hua)豐(feng)開始虧損，至(zhi)今未有起色。

“本本主義”導致華豐營銷模式不匹配作者

案例點評/上海(hai)英昂企(qi)業(ye)咨詢公司CKO 潘文(wen)富

天香薈(hui)萃系列(lie)方便面的產品(pin)(pin)品(pin)(pin)質和包(bao)裝都(dou)很不(bu)錯(cuo)，很有競(jing)爭力，那(nei)么(me)(me)華豐為什么(me)(me)會失敗(bai)呢？俗(su)話說：沒(mei)有不(bu)成熟(shu)(shu)的市場(chang)，只(zhi)有不(bu)成熟(shu)(shu)的市場(chang)認識(shi)；沒(mei)有不(bu)稱職的員工，只(zhi)有不(bu)稱職的領導。華豐推出天香薈(hui)萃系列(lie)方便面之所(suo)以失敗(bai)，主要(yao)是由于其管(guan)理(li)層對(dui)內地市場(chang)以及對(dui)自己公司(si)的錯(cuo)誤認識(shi)所(suo)導致的。

渠道導向，而非產品導向

在中國(guo)內地的(de)快速消費(fei)品(pin)市(shi)場(chang)上，目(mu)前(qian)仍然是渠道導向(xiang)為主(zhu)、產(chan)(chan)品(pin)導向(xiang)為輔。對于(yu)生(sheng)產(chan)(chan)廠家來說(shuo)，擁(yong)有(you)好(hao)的(de)銷售(shou)網(wang)絡，要(yao)大大優(you)于(yu)僅僅擁(yong)有(you)好(hao)的(de)產(chan)(chan)品(pin)。而華豐(feng)(feng)的(de)高(gao)層管理(li)人員卻固守于(yu)其(qi)原(yuan)有(you)的(de)思維習慣，認為只要(yao)有(you)好(hao)的(de)產(chan)(chan)品(pin)就不愁打(da)不開市(shi)場(chang)，而沒有(you)審視(shi)其(qi)現有(you)的(de)銷售(shou)網(wang)絡的(de)能力和質量。事(shi)實(shi)上，華豐(feng)(feng)的(de)銷售(shou)渠道已(yi)經嚴重萎(wei)縮，基本(ben)上集中于(yu)二(er)、三線城市(shi)乃至農村(cun)市(shi)場(chang)，根本(ben)無法承擔(dan)高(gao)檔產(chan)(chan)品(pin)的(de)銷售(shou)任務。

未曾考慮業務人員的利益

這是(shi)許(xu)多企(qi)業(ye)推(tui)(tui)廣(guang)新(xin)(xin)產(chan)品時失(shi)敗(bai)的(de)(de)主要原因。也就是(shi)說，在整個新(xin)(xin)產(chan)品的(de)(de)上市計劃中，未曾考慮一(yi)(yi)線(xian)員(yuan)(yuan)工在新(xin)(xin)產(chan)品推(tui)(tui)廣(guang)過程中的(de)(de)收益，而只是(shi)簡單地把(ba)它(ta)當作工作任務(wu)交給一(yi)(yi)線(xian)業(ye)務(wu)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)，沒(mei)有(you)為(wei)新(xin)(xin)產(chan)品的(de)(de)推(tui)(tui)廣(guang)單獨設(she)立獎金，以(yi)利益驅動一(yi)(yi)線(xian)業(ye)務(wu)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)推(tui)(tui)廣(guang)新(xin)(xin)產(chan)品的(de)(de)熱情，業(ye)務(wu)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)對新(xin)(xin)產(chan)品的(de)(de)銷(xiao)售自(zi)然是(shi)沒(mei)有(you)多大興趣，加之(zhi)新(xin)(xin)產(chan)品的(de)(de)推(tui)(tui)廣(guang)活動很費勁，所(suo)以(yi)一(yi)(yi)線(xian)業(ye)務(wu)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)自(zi)然對新(xin)(xin)產(chan)品的(de)(de)推(tui)(tui)廣(guang)活動敷衍了事(shi)。

未曾考慮業務人員的市場操作習慣

華(hua)豐此(ci)前一直(zhi)是(shi)以銷售(shou)(shou)低檔(dang)產(chan)品(pin)(pin)為(wei)主(zhu)，業(ye)務人員(yuan)已經熟悉了這種(zhong)低檔(dang)產(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)操作(zuo)模式(shi)，他們(men)采用的(de)(de)(de)(de)終端促銷手(shou)段(duan)就是(shi)做(zuo)特(te)價(jia)，采用的(de)(de)(de)(de)渠道促銷手(shou)段(duan)就是(shi)加大(da)贈送的(de)(de)(de)(de)比例(例如由(you)銷售(shou)(shou)100箱(xiang)送3箱(xiang)提高(gao)到銷售(shou)(shou)100箱(xiang)送5箱(xiang))。而高(gao)檔(dang)產(chan)品(pin)(pin)不(bu)(bu)同(tong)于(yu)低檔(dang)產(chan)品(pin)(pin)，低檔(dang)產(chan)品(pin)(pin)可以通過價(jia)格形式(shi)進(jin)行促銷走貨，但高(gao)檔(dang)產(chan)品(pin)(pin)在最初面市時(shi)基本(ben)上(shang)屬于(yu)不(bu)(bu)成(cheng)熟產(chan)品(pin)(pin)，形不(bu)(bu)成(cheng)價(jia)格標尺，單純在價(jia)格上(shang)做(zuo)文章是(shi)沒有用的(de)(de)(de)(de)。華(hua)豐理應在產(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)線(xian)下推(tui)(tui)(tui)廣(guang)、品(pin)(pin)牌的(de)(de)(de)(de)宣傳上(shang)多做(zuo)工作(zuo)，花費一定的(de)(de)(de)(de)時(shi)間，逐漸把天香薈萃(cui)系列(lie)方(fang)便面的(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)理念和(he)(he)品(pin)(pin)牌形象植根于(yu)客戶(hu)和(he)(he)消(xiao)費者的(de)(de)(de)(de)心(xin)里，在此(ci)基礎(chu)上(shang)，才能(neng)涉及價(jia)格推(tui)(tui)(tui)動力。由(you)于(yu)華(hua)豐的(de)(de)(de)(de)業(ye)務人員(yuan)習慣于(yu)價(jia)格推(tui)(tui)(tui)動方(fang)式(shi)，他們(men)看(kan)不(bu)(bu)到高(gao)檔(dang)產(chan)品(pin)(pin)與低檔(dang)產(chan)品(pin)(pin)推(tui)(tui)(tui)廣(guang)方(fang)式(shi)的(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)同(tong)，所以，新面市不(bu)(bu)久，他們(men)便開始申請特(te)價(jia)銷售(shou)(shou)，試圖進(jin)行渠道推(tui)(tui)(tui)動。

錯誤地使用了全線市場、全線渠道策略

內部的(de)員(yuan)工(gong)(gong)也好(hao)，外(wai)部的(de)經銷商和(he)終端也好(hao)，大(da)家普遍(bian)對新(xin)產品(pin)能(neng)否受(shou)到市(shi)場(chang)歡迎不太自信(xin)。這(zhe)時，如果能(neng)有(you)一個樣板市(shi)場(chang)能(neng)從(cong)正面證明(ming)新(xin)產品(pin)的(de)生命力(li)，將有(you)助(zhu)于樹(shu)立內部員(yuan)工(gong)(gong)和(he)外(wai)部客戶的(de)信(xin)心。而且傳(chuan)統(tong)渠道(dao)和(he)KA賣場(chang)渠道(dao)對新(xin)產品(pin)的(de)引進有(you)著(zhu)不同(tong)的(de)態度(du)，巧妙(miao)地利用(yong)傳(chuan)統(tong)渠道(dao)和(he)KA賣場(chang)之間的(de)微(wei)妙(miao)關(guan)系，可以(yi)大(da)大(da)促進傳(chuan)統(tong)渠道(dao)的(de)接受(shou)程(cheng)度(du)，降低KA賣場(chang)的(de)進場(chang)難度(du)。然(ran)而華(hua)豐的(de)高層管理人員(yuan)根本沒有(you)考慮這(zhe)么多，新(xin)產品(pin)一面市(shi)，就要求在全國所有(you)市(shi)場(chang)上以(yi)全渠道(dao)方式(shi)進行(xing)全線推廣，最終是全線推廣變成了(le)全線退貨。

品牌的認知度過低

有時消費(fei)者對品(pin)牌(pai)(pai)的(de)認知與企業(ye)的(de)品(pin)牌(pai)(pai)設計并不一(yi)(yi)致。華豐的(de)高(gao)層管理人(ren)員認為(wei)高(gao)檔產(chan)品(pin)就一(yi)(yi)定(ding)(ding)能(neng)提升品(pin)牌(pai)(pai)形(xing)象(xiang)，其實事情并不是這(zhe)么簡(jian)單(dan)。消費(fei)者已經(jing)把華豐定(ding)(ding)位成一(yi)(yi)個沒(mei)落的(de)、低檔的(de)牌(pai)(pai)子，在(zai)這(zhe)個老(lao)舊的(de)牌(pai)(pai)子下面突然冒(mao)出個所謂的(de)全新高(gao)檔產(chan)品(pin)，消費(fei)者自然是很難接(jie)受的(de)，這(zhe)就好(hao)像一(yi)(yi)直生產(chan)農用拖拉(la)機的(de)工(gong)廠突然開(kai)始生產(chan)跑車了，消費(fei)者能(neng)接(jie)受它生產(chan)的(de)跑車嗎？答案是否定(ding)(ding)的(de)。