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凱馬特(te)公(gong)(gong)司是美國(guo)國(guo)內較大的打(da)折(zhe)零售商和(he)全球較大的批(pi)發(fa)商之一。凱馬特(te)公(gong)(gong)司經營(ying)包括傳統的凱馬特(te)和(he)凱馬特(te)大賣場以及(ji)凱馬特(te)超市，在(zai)美國(guo)、波多黎各、關島和(he)維爾(er)京群島等地區的50個州提(ti)供方(fang)便的購物。

凱馬(ma)特(te)使命：凱馬(ma)特(te)將成(cheng)為有孩子(zi)的中產階級(ji)家(jia)庭選擇打折商品的去處，凱馬(ma)特(te)將在(zai)競爭中更好地滿足他們日(ri)常的和季(ji)節性的購物需(xu)要(yao)。

普普通通

薩巴斯蒂安出生(sheng)于美國一個(ge)不(bu)富裕的農(nong)民家(jia)(jia)庭，少年時(shi)期，他已經學會(hui)勤儉持(chi)家(jia)(jia)。由于從(cong)小(xiao)接受良(liang)師教導，他養成了攢錢(qian)(qian)的好習慣，希(xi)望(wang)以后能用這(zhe)筆錢(qian)(qian)做大事(shi)。

高中(zhong)畢業后，薩巴斯蒂安停止了學(xue)(xue)業，找了份全職工作，他將所有的(de)(de)工資都交給父母，父母不(bu)忍心孩子(zi)中(zhong)止學(xue)(xue)業，就(jiu)把錢攢下來，再投資到(dao)兒子(zi)的(de)(de)學(xue)(xue)業上，供他繼續上學(xue)(xue)。

薩巴(ba)斯蒂(di)安再(zai)次回到(dao)校園，就讀于(yu)一家商業學院(yuan)。大學畢業后，就業環境不是(shi)很好，他只好先當一段農場主(zhu)，此后又(you)做過教師和公司職員。據薩巴(ba)斯蒂(di)安一次回憶，他還(huan)曾(ceng)經用自己的積蓄投資過一家面包店(dian)，但(dan)生意沒有(you)持續多(duo)久。

加盟小店

從1892年起(qi)，薩(sa)巴斯蒂(di)安到一家(jia)生產特殊鐵器(qi)皿(min)的(de)公司做(zuo)(zuo)銷售，一做(zuo)(zuo)就是5年。

在(zai)工作(zuo)中，薩巴(ba)斯(si)蒂安結(jie)識了商(shang)人約(yue)翰(han)·麥可羅瑞(rui)(John McCrory).約(yue)翰(han)跟隨(sui)伍爾沃斯(si)(Woolworth)，經(jing)營(ying)“五至十美分”日用品店。在(zai)當(dang)時商(shang)業(ye)區內，除了Woolworth，只有他經(jing)營(ying)這種薄利多(duo)銷(xiao)形式(shi)的日用品店。

平時，薩(sa)巴(ba)斯蒂(di)安虛心向約(yue)翰學習經(jing)商，當他的(de)積蓄達到(dao)8000美元(yuan)時，薩(sa)巴(ba)斯蒂(di)安提(ti)出和約(yue)翰合伙開店，希望正式成為經(jing)營伙伴。

約翰非常(chang)看重薩巴斯蒂安(an)的為人與經商能力，決定收他人盟，兩(liang)(liang)人各(ge)自持有一半的股(gu)份，分別在(zai)孟菲(fei)斯和底特律兩(liang)(liang)地各(ge)開了一家“五至十美分”日用品店(dian)。

薩巴斯(si)蒂安做上了(le)小店主，他把全部積蓄與精(jing)力(li)都投到(dao)了(le)生(sheng)意上，準備(bei)大干一場(chang)。

當時(shi)，底特律(lv)人口(kou)成倍增長(chang)，再(zai)加上(shang)汽車產業(ye)興起，給(gei)這(zhe)個(ge)城(cheng)市增添許多(duo)希望和商機(ji)。人們紛(fen)紛(fen)投靠(kao)這(zhe)個(ge)城(cheng)市，薩(sa)巴斯蒂安和他表弟(di)查(cha)爾(er)斯也(ye)不例(li)外。

在合伙經(jing)營(ying)兩年(nian)后(hou)，由于經(jing)營(ying)理念出現分歧，薩(sa)巴斯蒂安與約翰散伙，自(zi)己(ji)出來單獨經(jing)營(ying)其中一(yi)家小店。

薩巴斯蒂安提出與約翰交換(huan)主(zhu)權，他將(jiang)(jiang)孟菲斯的股(gu)份賣(mai)給約翰，然后自己擁有底特(te)律店，同(tong)時，還剩(sheng)下(xia)3000美元(yuan)。薩巴斯蒂安將(jiang)(jiang)錢再次投資在底特(te)律店上。

真正店主

1899年，薩巴斯(si)蒂安(an)與表弟共同(tong)經營，并將他們的姓氏定為零售(shou)店的新名字，即(ji)克瑞斯(si)吉(Kresge)。

薩(sa)巴斯蒂安的零售(shou)店(dian)商品(pin)售(shou)價(jia)很低，全部限制在(zai)5～10美分，最初的店(dian)員也只有18名。

薩巴斯蒂安非常懂得節省(sheng)，店里的(de)錢除(chu)了支付員工的(de)薪水(shui)外，他幾(ji)乎一(yi)分錢也不留著，全部用(yong)來開新店，克瑞斯吉店很快(kuai)從一(yi)家，發展(zhan)到多家。

7年后(hou)，表弟查爾(er)斯漸漸失去從事零售業的(de)興(xing)趣，決(jue)定(ding)轉行，薩巴斯蒂安只(zhi)得(de)終止與他的(de)經營(ying)伙伴關系。

1912年，薩巴斯蒂安終于(yu)攢下(xia)錢，買回了查(cha)爾(er)斯名下(xia)的股份，從此(ci)成為真正的商店老板。當時，他的店鋪已發展到85家之多(duo)，銷售(shou)額(e)已經超(chao)過1000萬美元。

兩種標簽

上(shang)個世紀初，社會上(shang)開始流行“時間就是金錢(qian)”的(de)說(shuo)法，很快影響到人(ren)們的(de)購物習慣。人(ren)們希(xi)望足不出戶就可以(yi)采購到想要(yao)的(de)商品。

克瑞斯吉公司馬上試(shi)用郵購方式(shi)，迎合流行，增加(jia)銷(xiao)售額。但是薩(sa)巴斯蒂(di)安銷(xiao)售的都(dou)是廉(lian)價日用品，郵購費用超出了產(chan)品本身的價值，薩(sa)巴斯蒂(di)安不(bu)得不(bu)漸漸放棄這種新式(shi)銷(xiao)售。

為(wei)了(le)方便顧客購買(mai)，薩(sa)巴斯蒂(di)安在(zai)小店中實行“顏(yan)色標簽”，他吩咐員工將原來的(de)(de)商品采(cai)用紅字(zi)頭(tou)標簽，這些(xie)(xie)商品的(de)(de)價(jia)格仍舊標為(wei)5～10美(mei)(mei)分(fen)，而進價(jia)就超過10美(mei)(mei)分(fen)的(de)(de)商品采(cai)用綠字(zi)頭(tou)標簽標注(zhu)，這些(xie)(xie)商品一(yi)般在(zai)25美(mei)(mei)分(fen)～1美(mei)(mei)元。

這(zhe)樣(yang)一來，即便(bian)價格(ge)上漲了(le)，但克瑞(rui)斯吉的商品仍舊比其他零售店便(bian)宜，顧(gu)(gu)客還是愿意光顧(gu)(gu)這(zhe)家老店。

輝煌50年

隨著零售業的競爭越來越強烈(lie)，克瑞斯(si)吉(ji)開始在報紙(zhi)上做廣告。

1918年，克(ke)瑞斯吉雙喜臨門，公(gong)司股(gu)票上市。

薩巴(ba)斯蒂(di)安(an)(an)依舊喜(xi)歡開店(dian)，不喜(xi)歡搞個人消費。他將(jiang)公司積累的(de)資金用來開發新市(shi)場(chang)。20年(nian)代(dai)，薩巴(ba)斯蒂(di)安(an)(an)的(de)經營模式擴大(da)(da)到加拿大(da)(da)，進入國際市(shi)場(chang)，并(bing)很快(kuai)成立19家連鎖店(dian)，分布(bu)在加拿大(da)(da)各(ge)大(da)(da)中城市(shi)。

1962年，克瑞(rui)斯吉公司在(zai)花園城市開辦了(le)一家凱(kai)馬特折(zhe)扣商店(dian)。雖(sui)然經營狀況沒有馬上改善(shan)，但是(shi)通(tong)過減少分(fen)紅，公司仍舊集足(zu)資金，新開17家凱(kai)馬特國家連鎖折(zhe)扣商店(dian)。

隨后，凱(kai)馬(ma)特進入另一個發展高峰期，凱(kai)馬(ma)特成為(wei)美國較(jiao)大的折扣連鎖店(dian)，沃(wo)爾(er)瑪創立時，都(dou)以(yi)它為(wei)師，從(cong)實力上，令人羨(xian)慕(mu)不已。

1966年，99歲的薩巴斯蒂安在退休后去世，凱馬特再次進入新時(shi)期。

百年輪回

1977年，克瑞斯吉公司(si)(si)名稱正式改為(wei)凱馬特(Kmart)集團公司(si)(si)，公司(si)(si)再一次(ci)調(diao)整經營(ying)方向，這次(ci)調(diao)整并不成功。

在(zai)沃爾(er)瑪等(deng)新(xin)興折扣連鎖店的沖擊下(xia)，凱馬特顯得(de)老態龍鐘，公司(si)好像(xiang)一下(xia)迷失(shi)了發(fa)展的方向。

凱馬特一味關注擴張新店(dian)(dian)，縮小商(shang)店(dian)(dian)面積，使得它(ta)的(de)管(guan)理跟不上，經營成本步步高升(sheng)，商(shang)品很(hen)快失去價(jia)格優勢，顧客(ke)紛(fen)紛(fen)涌(yong)向沃爾瑪(ma)和Target。

同時(shi)，公司(si)轉向多元化(hua)經(jing)營，先后兼并(bing)多家服(fu)裝公司(si)、藥店、書店和餐(can)飲公司(si)。雇員(yuan)人數(shu)達到(dao)144000人，而(er)且整(zheng)體素質偏低。再加上盲目(mu)擴充店面，忽視了店內管理(li)，購(gou)物(wu)環境嚴重下(xia)降，商(shang)品定位模糊，既缺乏高質量的產品，又沒有價(jia)格吸(xi)引力。

凱馬特向瑞士信(xin)貸、第一波士頓等4家公(gong)司求助，很(hen)快得到(dao)20億美元貸款。為了(le)東(dong)山再起(qi)，公(gong)司果斷(duan)停止284家零售店(dian)的營業(ye)租約，裁員3.7萬人。更重要的是，在沃爾瑪、西(xi)爾斯、GAP、Target等眾(zhong)多對(dui)手面前，公(gong)司明確了(le)市場定位，轉向品牌(pai)經(jing)營，兼營其他個別品牌(pai)，暫(zan)時與對(dui)手做差異化經(jing)營。

同(tong)時(shi)，公司大幅度改善硬件設(she)施，采用(yong)ISP藍光網上購(gou)物裝置，鼓勵消(xiao)費者(zhe)在網上購(gou)物。安裝電腦亭，推行“虛擬倉儲(chu)室”等。

2003年(nian)第二季(ji)度，凱馬(ma)特順利走出破產保護，重獲(huo)新生。