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杜邦標志

杜邦(bang)(bang)公(gong)(gong)司(si)橢(tuo)圓形標志、杜邦(bang)(bang)TM、及 SUVA?均為美國杜邦(bang)(bang)公(gong)(gong)司(si)及其關(guan)聯公(gong)(gong)司(si)之注冊商標或商標。

起源發展

杜邦(bang)家族(zu)在200多年前(qian)的(de)(de)(de)法國已經赫(he)赫(he)有名(ming)。18世紀60年代，出身(shen)于鐘表(biao)世家的(de)(de)(de)老杜邦(bang)是(shi)一(yi)個(ge)經濟學家兼政治活動家。他撰寫的(de)(de)(de)一(yi)系列國民經濟研究(jiu)文章，得到伏爾(er)泰和杜爾(er)哥(ge)等人的(de)(de)(de)關注；他的(de)(de)(de)重(zhong)農主義著作深深影響了《國富論》的(de)(de)(de)作者亞當(dang)·斯密。他從(cong)政府退休后參加(jia)了結束美(mei)國革命的(de)(de)(de)巴黎條(tiao)約(yue)談判，并很幸(xing)運地結識了后來成為美(mei)國總(zong)統的(de)(de)(de)杰斐遜。

老杜(du)邦的小兒子伊雷內·杜(du)邦和他父(fu)親(qin)完全不一樣，對政治沒有興趣，卻十(shi)分喜歡化學。他14歲就寫了(le)一篇火藥(yao)制(zhi)法(fa)(fa)的文章，并得到(dao)父(fu)親(qin)幫助，進(jin)入法(fa)(fa)國(guo)中央(yang)火藥(yao)局，得以追(zhui)隨現代化學奠(dian)基(ji)人之(zhi)一拉瓦錫，學習(xi)高級爆炸品制(zhi)作技術。

28歲(sui)時，伊雷(lei)內(nei)隨父(fu)來美(mei)。他偶然(ran)發現，美(mei)國的火藥質量(liang)奇差，簡直(zhi)與法(fa)國貨無法(fa)比擬。敏銳的伊雷(lei)內(nei)決(jue)定(ding)開(kai)辦火藥廠(chang)。1801年，獲得父(fu)親同意，伊雷(lei)內(nei)和(he)哥(ge)哥(ge)維克托返回法(fa)國，購置了(le)最新的生產(chan)設(she)備并(bing)吸引了(le)一(yi)些投資。1802年杜(du)邦(bang)家(jia)族在美(mei)國特拉(la)華州威明頓市(shi)的白蘭地酒(jiu)河畔(pan)創(chuang)建了(le)杜(du)邦(bang)公司(si)，公司(si)總投資36000美(mei)元，發起股計18股，杜(du)邦(bang)家(jia)族占其中12股，占有絕對的支配權。

杰斐(fei)遜顧及和老杜(du)邦(bang)(bang)的(de)關系給了杜(du)邦(bang)(bang)公(gong)司第一筆政府(fu)訂單。與美國歷史(shi)幾乎同步的(de)杜(du)邦(bang)(bang)公(gong)司，開始了二(er)百(bai)年的(de)光榮之(zhi)旅！

單人決策時代

第一個(ge)100年(1802—1902)

伊雷內(nei)于(yu)(yu)1834年(nian)去世(shi)，他酷(ku)愛化(hua)學(xue)和(he)數學(xue)的(de)(de)長(chang)子艾爾弗雷德(de)繼承家業(ye)。當(dang)時(shi)，家族(zu)的(de)(de)所(suo)有成員都(dou)(dou)住在(zai)位于(yu)(yu)工廠旁邊統一(yi)的(de)(de)房子里，在(zai)杜(du)邦公(gong)(gong)司工作(zuo)的(de)(de)所(suo)有家族(zu)成員都(dou)(dou)不支取薪水，家族(zu)財產(chan)屬(shu)于(yu)(yu)公(gong)(gong)司，日常所(suo)需皆由公(gong)(gong)司供給(gei)。以后，隨著公(gong)(gong)司領導權(quan)轉(zhuan)給(gei)艾爾弗雷德(de)的(de)(de)兄弟亨利，公(gong)(gong)司變成軍(jun)事化(hua)管(guan)理，——因為亨利畢(bi)業(ye)于(yu)(yu)西(xi)點軍(jun)校，人們都(dou)(dou)稱亨利為“將軍(jun)”。

亨利(li)不懂炸藥技術(shu)，技術(shu)上完(wan)全(quan)信任(ren)熱愛化學(xue)的侄(zhi)子拉摩特，但他很有管(guan)理和經營(ying)能力。在長達39年的任(ren)期(qi)內，他通過行(xing)業(ye)協會和兼并同行(xing)企業(ye)的做法，令(ling)杜邦帝(di)國迅速發展。

1872年(nian)，美國(guo)經濟(ji)出(chu)現嚴重(zhong)的(de)衰退，各(ge)(ge)行(xing)業都面臨(lin)危機。亨(heng)利(li)(li)用獨(du)門手段勸說所有大公(gong)(gong)司(si)都加(jia)入了“美國(guo)火(huo)藥同(tong)業公(gong)(gong)會”。“公(gong)(gong)會”的(de)總股本(ben)44票，杜邦(bang)和(he)另外兩(liang)家最大的(de)公(gong)(gong)司(si)各(ge)(ge)占10票，其余(yu)的(de)分給三家小公(gong)(gong)司(si)。這(zhe)是繼洛克菲勒帝(di)國(guo)之后的(de)美國(guo)的(de)第(di)二(er)家托拉斯。公(gong)(gong)會成員按照統一(yi)價格銷(xiao)售，并(bing)各(ge)(ge)自有固定的(de)銷(xiao)售領(ling)域(yu)。后來(lai)，杜邦(bang)秘密獲得三巨頭(tou)之一(yi)哈澤德公(gong)(gong)司(si)以(yi)及西海岸的(de)加(jia)利(li)(li)福尼(ni)亞(ya)火(huo)藥公(gong)(gong)司(si)的(de)股票。這(zhe)樣一(yi)來(lai)，行(xing)業公(gong)(gong)會基(ji)本(ben)上就是亨(heng)利(li)(li)說了算。

到1889年，亨利將軍去世(shi)，杜邦公司的(de)大權交給了尤金(jin)·杜邦。繼承人尤金(jin)很(hen)難與(yu)亨利相比(bi)，由于經驗不足(zu)，管理無(wu)能，導致了企業的(de)衰弱。

體制

第二個100年(1903—2003)

1902 年，杜邦百年大慶。也在這年，尤(you)金突然離世。幾個年邁的董事措手不及，無人(ren)愿(yuan)意擔當(dang)杜邦的新領袖(xiu)。他們覺得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競爭對手拉夫林·蘭德公司，當(dang)時的估(gu)價是 1200萬美元。

董(dong)事中唯一的年輕(qing)人(ren)(ren)(ren)，創始人(ren)(ren)(ren)伊雷(lei)內的曾孫(sun)艾爾弗(fu)(fu)雷(lei)德·伊雷(lei)內·杜(du)邦(bang)(bang)對老(lao)人(ren)(ren)(ren)們(men)的決定大為不(bu)滿，他覺(jue)得祖宗基業怎能(neng)旁落他人(ren)(ren)(ren)之手，何況是賣(mai)給一直(zhi)以來的手下敗將。艾爾弗(fu)(fu)雷(lei)德提議，與兩個(ge)堂兄弟托瑪斯·克萊蒙·杜(du)邦(bang)(bang)和皮埃爾·塞繆爾·杜(du)邦(bang)(bang)攜手接班，這就是日(ri)后人(ren)(ren)(ren)們(men)津津樂道的杜(du)邦(bang)(bang)中興三(san)巨(ju)頭。

當(dang)時，只有艾爾弗雷德在(zai)(zai)杜邦(bang)公司工(gong)作，另外兩個都在(zai)(zai)其他(ta)企業，并且在(zai)(zai)礦業和鐵路(lu)積累了豐富的(de)(de)管理(li)(li)經(jing)驗。他(ta)們意(yi)識到單(dan)人決(jue)策的(de)(de)局限(xian)，決(jue)定(ding)實行集團(tuan)式經(jing)營管理(li)(li)。新的(de)(de)管理(li)(li)架構決(jue)策權依然掌控在(zai)(zai)家族手中，但是在(zai)(zai)執行層面上，他(ta)們不再親力(li)親為，交由執委會(hui)執行。

在集團(tuan)經(jing)(jing)營的(de)管(guan)理體制下，由于實行了統一指揮、垂直領(ling)導和專業(ye)分(fen)工的(de)原則，公司各(ge)崗位的(de)職(zhi)責十分(fen)清楚，效率顯著(zhu)提高，大(da)大(da)促(cu)進(jin)了杜邦(bang)公司的(de)發展(zhan)。而后(hou)來，杜邦(bang)公司又發現(xian)集團(tuan)式經(jing)(jing)營權(quan)力過于集中，沒有彈(dan)性，不能(neng)適應(ying)市場的(de)變化，于是又進(jin)行了改革(ge)，實行多分(fen)部(bu)體制。把權(quan)力下放(fang)，使(shi)得公司能(neng)很好地適應(ying)市場變化。這兩次改革(ge)都是在集權(quan)和分(fen)權(quan)之間(jian)調(diao)整。

尤金時代，杜(du)邦公司(si)作為行業(ye)(ye)(ye)(ye)聯合體的(de)(de)(de)領袖企業(ye)(ye)(ye)(ye)，雖然(ran)(ran)可以通(tong)過股(gu)份(fen)控制其他企業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)資(zi)產(chan)(chan)，但是(shi)卻無(wu)法(fa)對(dui)這些企業(ye)(ye)(ye)(ye)實施管(guan)(guan)理(li)(li)。比如，財務專家皮埃(ai)爾(er)等人在仔(zi)細盤(pan)點(dian)杜(du)邦的(de)(de)(de)資(zi)產(chan)(chan)后(hou)發現(xian)，公司(si)的(de)(de)(de)資(zi)產(chan)(chan)居然(ran)(ran)兩倍于(yu)董事們(men)的(de)(de)(de)估計。這說明(ming)，企業(ye)(ye)(ye)(ye)自身的(de)(de)(de)有效信息傳達(da)是(shi)不(bu)暢通(tong)的(de)(de)(de)，資(zi)源狀(zhuang)況(kuang)不(bu)被管(guan)(guan)理(li)(li)者掌(zhang)握，更(geng)談(tan)不(bu)上(shang)資(zi)源的(de)(de)(de)有效利用(yong)、單位成本的(de)(de)(de)降低以及勞動生產(chan)(chan)率(lv)的(de)(de)(de)提高。于(yu)是(shi)，皮埃(ai)爾(er)三兄弟借杜(du)邦重組(zu)的(de)(de)(de)機會(hui)，把這個松散的(de)(de)(de)行業(ye)(ye)(ye)(ye)聯盟變為一個一體化(hua)的(de)(de)(de)集權管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)(ye)。

在(zai)(zai)對公(gong)司所(suo)有資產盤(pan)點完之后(hou)(hou)，他(ta)(ta)們決定成(cheng)立一(yi)家(jia)新(xin)的(de)公(gong)司： E. I. 杜(du)(du)邦·德(de)尼莫(mo)火藥(yao)公(gong)司。科爾(er)(er)(er)曼利(li)用個人魅力，說服其(qi)他(ta)(ta)企業(ye)(ye)的(de)股(gu)東(dong)將股(gu)份賣給杜(du)(du)邦，或者(zhe)(zhe)置換新(xin)公(gong)司的(de)股(gu)份。在(zai)(zai)法(fa)律和財務層(ceng)面上的(de)設計完成(cheng)之后(hou)(hou)，皮埃爾(er)(er)(er)集(ji)中全部精力進行公(gong)司的(de)組(zu)織(zhi)結構設計。在(zai)(zai)財務、法(fa)律、組(zu)織(zhi)三(san)方面都有保證的(de)情況(kuang)下，三(san)巨頭和 J. A. 哈斯克爾(er)(er)(er)、H.巴克斯戴爾(er)(er)(er)一(yi)起(qi)努力，在(zai)(zai)6個月內整合(he)了美國炸(zha)藥(yao)工業(ye)(ye)2/3的(de)資源(yuan)，包括以400萬美元(yuan)的(de)代(dai)價收購唯一(yi)競爭(zheng)對手拉夫林·蘭德(de)公(gong)司。據《美國企業(ye)(ye)史(shi)》作者(zhe)(zhe)塞利(li)格曼的(de)統計，自 1902年起(qi)，到1905年杜(du)(du)邦共兼并(bing)企業(ye)(ye)64家(jia)，實(shi)際控制 69家(jia)。

艾(ai)爾弗雷德(de)喜歡技(ji)術，科爾曼具領袖(xiu)風(feng)范(fan)，皮埃爾精通財務(wu)和(he)公司組(zu)織(zhi)結構設計。三(san)兄弟接管后(hou)，他們(men)在建立(li)中(zhong)(zhong)央集權的(de)管理(li)組(zu)織(zhi)結構過程中(zhong)(zhong)，明確了管理(li)者(zhe)的(de)兩(liang)(liang)種職責，即(ji)企(qi)業家活(huo)動和(he)運(yun)營活(huo)動。前(qian)者(zhe)宏觀，在乎(hu)企(qi)業未來發(fa)展(zhan)和(he)運(yun)營評估；后(hou)者(zhe)微觀，關注日常運(yun)營。為此(ci)，制造部(bu)(bu)(bu)門(men)和(he)銷售部(bu)(bu)(bu)門(men)就有了副總裁(cai)和(he)經理(li)兩(liang)(liang)個(ge)職位(wei)的(de)設置(zhi)，其(qi)他五個(ge)職能(neng)部(bu)(bu)(bu)門(men)，基本(ben)材料部(bu)(bu)(bu)、發(fa)展(zhan)部(bu)(bu)(bu)、房地產部(bu)(bu)(bu)、法(fa)律部(bu)(bu)(bu)和(he)財務(wu)會計部(bu)(bu)(bu)都直(zhi)接向總裁(cai)報(bao)告。

家族怪人

電影《狐貍獵(lie)手(shou)》（Fox Catcher）就是(shi)根(gen)據(ju)杜邦集(ji)團繼承(cheng)人約(yue)翰·杜邦（史蒂夫·卡(ka)瑞爾飾(shi)）真實(shi)生平改(gai)編而來的。

在旅美(mei)作家胡曼荻的(de)文(wen)章中，她這(zhe)樣描述約(yue)翰·杜邦(bang)：“杜邦(bang)夫人(ren)生了個兒子，叫約(yue)翰·杜邦(bang)（John du Pont），是(shi)(shi)杜邦(bang)家族(zu)的(de)繼承人(ren)之一(yi)，據(ju)說(shuo)他在八十年(nian)代就(jiu)身(shen)價兩億美(mei)元(yuan)，在小(xiao)鎮上是(shi)(shi)顯赫(he)知(zhi)名人(ren)物，他的(de)一(yi)生充滿戲劇(ju)色(se)彩，卻以悲(bei)劇(ju)收場，濃縮了富(fu)貴(gui)金錢(qian)并(bing)不(bu)(bu)能帶來快樂(le)的(de)哲理(li)。約(yue)翰孤僻乖戾(li)，從小(xiao)在費城(cheng)(cheng)郊外最知(zhi)名的(de)貴(gui)族(zu)私立男校(xiao)就(jiu)讀，被常(chang)春(chun)藤盟(meng)校(xiao)賓夕法尼亞大(da)學(xue)(xue)(xue)招收，卻中途輟學(xue)(xue)(xue)，跑到(dao)(dao)(dao)邁(mai)阿密大(da)學(xue)(xue)(xue)就(jiu)讀動物學(xue)(xue)(xue)，然后(hou)又(you)回到(dao)(dao)(dao)費城(cheng)(cheng)郊外的(de)一(yi)所大(da)學(xue)(xue)(xue)獲取自然科(ke)學(xue)(xue)(xue)博(bo)士。四十五(wu)歲出車禍(huo)手受(shou)傷，就(jiu)此認識小(xiao)他十六(liu)歲的(de)理(li)療師(shi)，不(bu)(bu)到(dao)(dao)(dao)六(liu)個月就(jiu)閃婚(hun)(hun)，結婚(hun)(hun)不(bu)(bu)到(dao)(dao)(dao)一(yi)年(nian)馬上又(you)宣布婚(hun)(hun)姻(yin)無效，結果被前妻訴訟五(wu)百萬離婚(hun)(hun)費，被控訴約(yue)翰用(yong)槍指著(zhu)她，還把她往壁(bi)爐(lu)里推，人(ren)格變態。”

《狐貍(li)獵手(shou)》便是這種“人格變態”的再(zai)次(ci)升級。約(yue)翰·杜(du)邦(bang)(bang)他在(zai)賓(bin)夕法(fa)尼亞州創立的一(yi)(yi)個摔跤訓練基地。當(dang)時著名的奧(ao)運(yun)金(jin)牌摔跤手(shou)大(da)衛(wei)·舒爾茨(ci)與馬克·舒爾茨(ci)應征入隊訓練。一(yi)(yi)直(zhi)以來，大(da)衛(wei)和杜(du)邦(bang)(bang)都是好朋友，然而在(zai)不斷的而出過程中，約(yue)翰讓(rang)人捉摸不透(tou)，還攛掇馬克吸(xi)毒，這直(zhi)接影(ying)響(xiang)了馬克的摔跤成績，再(zai)沒有(you)獲取任何一(yi)(yi)枚奧(ao)運(yun)獎牌，直(zhi)到(dao)1996年大(da)衛(wei)被杜(du)邦(bang)(bang)槍殺致死。杜(du)邦(bang)(bang)最終被專家判定是妄想型精神分裂癥(zheng)患者，被判服刑30年，2010年死于獄中。這也無(wu)疑成為了杜(du)邦(bang)(bang)家族的一(yi)(yi)段黑歷史。

管理模式

中(zhong)央集權組織結構的(de)(de)建立，顯(xian)示了皮(pi)埃(ai)(ai)爾在(zai)企(qi)業家和管理者兩方面的(de)(de)卓越才能(neng)。1909年他接替了科(ke)爾曼(man)的(de)(de)總裁職務。為了更(geng)大程度地控制杜邦公司，在(zai)皮(pi)埃(ai)(ai)爾的(de)(de)精心設計下，科(ke)爾曼(man)將股份賣給了他。這個舉動遭到艾爾弗雷德的(de)(de)強烈反對。三巨頭終(zhong)于曲(qu)終(zhong)人(ren)散(san)。

兄(xiong)弟鬩墻，為人(ren)不齒。然而，正是因為皮埃爾的(de)(de)舉動，杜(du)邦(bang)公司慢(man)慢(man)完成(cheng)了從家族企業(ye)向(xiang)職(zhi)業(ye)經(jing)理人(ren)管(guan)理的(de)(de)企業(ye)轉(zhuan)變。皮埃爾認(ren)為，當(dang)杜(du)邦(bang)家族的(de)(de)某個成(cheng)員被認(ren)為還是有效的(de)(de)管(guan)理者的(de)(de)時候，他(ta)才能繼續擔當(dang)這個高層的(de)(de)職(zhi)位。

1914 年(nian)董事會(hui)(hui)支持皮(pi)(pi)埃爾(er)(er)的重組計劃，在(zai)公司(si)執(zhi)行委員會(hui)(hui)和(he)其(qi)他高層職位的杜(du)邦(bang)老人(ren)全部退出，取而代之的是一(yi)群精通(tong)專業、經驗豐富、且效忠(zhong)于皮(pi)(pi)埃爾(er)(er)的年(nian)輕人(ren)。其(qi)中包括皮(pi)(pi)埃爾(er)(er)的親弟弟伊(yi)雷(lei)(lei)內·杜(du)邦(bang)，他擔任統(tong)管制(zhi)造(zao)和(he)銷售的總經理，比前任總經理艾爾(er)(er)弗雷(lei)(lei)德(de)的職權(quan)更大。 1919年(nian)，由于皮(pi)(pi)埃爾(er)(er)必須抽(chou)身(shen)關注杜(du)邦(bang)家(jia)族所控制(zhi)的另(ling)外(wai)一(yi)個(ge)大公司(si)通(tong)用汽車，便把總裁職位也交給(gei)了伊(yi)雷(lei)(lei)內。

由(you)皮埃(ai)爾(er)主(zhu)導建立的(de)(de)中央集權職能部門的(de)(de)組織(zhi)結構(gou)，經過(guo)了第一次世界(jie)大戰(zhan)的(de)(de)考(kao)驗。由(you)于來自歐洲戰(zhan)場(chang)的(de)(de)訂單劇增，杜(du)邦(bang)公司的(de)(de)規模幾何(he)級(ji)數膨脹。戰(zhan)前的(de)(de)1914年(nian)10月，杜(du)邦(bang)的(de)(de)三(san)個(ge)主(zhu)要無(wu)煙火藥工廠(chang)的(de)(de)年(nian)生產(chan)能力(li)為 840萬磅(bang)，到(dao)了1917年(nian)4月，產(chan)量(liang)已經達到(dao) 4.55億磅(bang)，增長54倍。1914到(dao)1918年(nian)，杜(du)邦(bang)的(de)(de)員工總數由(you) 5300人增加到(dao)85000人。

家族榮譽

杜邦公司(si)從1990年起(qi)，杜邦公司(si)已經達成了(le)自動減排 72% 的溫(wen)(wen)室氣(qi)體(ti)，超出原來自訂的減少(shao) 65%的溫(wen)(wen)室氣(qi)體(ti)排放目標。

這段時間被美(mei)國商業(ye)周刊 Business Week選(xuan)為「綠色企(qi)(qi)業(ye)」的(de)(de)首位。又(you)被氣候控制協會(hui) Climate Control Group 以下的(de)(de) Pew Center 的(de)(de)Ceres 報告氣候變(bian)化類環保獎(jiang)：美(mei)國第(di)一名，世(shi)界第(di)二(er)名；評選(xuan)為溫室氣體「降低(di)地球碳含量企(qi)(qi)業(ye) Carbon Cutter」美(mei)國第(di)一名，世(shi)界第(di)二(er)名。

美國「財(cai)富雜志」 「美國最受贊賞的公司 」排行榜 – 化學公司類(lei)第一(yi)名。

接受美國國家安(an)全(quan)協會的(de)綠十(shi)字安(an)全(quan)獎章。

美國(guo)環保署綠色化學(xue)獎創新類。

該企業品(pin)牌(pai)在世(shi)界品(pin)牌(pai)實(shi)驗室（World Brand Lab）編(bian)制的(de)2006年度《世(shi)界品(pin)牌(pai)500強(qiang)》排行榜中名列第一百九十七。該企業在2007年度《財富(fu)》全球最大五百家公司排名中名列第二(er)百二(er)十五。

總收(shou)入：2001年總收(shou)入為247億美元。

凈(jing)收入：43億(yi)美元。

雇員：79,000人，其(qi)中大約一(yi)半工作(zuo)在(zai)美國(guo)本(ben)土以外。

全(quan)球分布(bu)：我(wo)們的公司在全(quan)世界(jie)遍(bian)布(bu)70個國(guo)家開展業務(wu)，有(you)135個生產和加工設施。

科(ke)研機構：在(zai)美(mei)國(guo)有(you)40多個研發及客戶服務實驗室(shi)(shi)，在(zai)11個國(guo)家有(you)超過(guo)35個的實驗室(shi)(shi)。

財(cai)富500強(qiang)：杜邦在財(cai)富500家美國最大的工業/服務公司(si)排(pai)行榜上名列第70位。

獨特體制

危機

時至(zhi)今日，作為一家上市公司，杜邦(bang)公司董事會中的(de)家族成員的(de)比(bi)例雖然越來(lai)越小，但是杜邦(bang)家族仍然控制著公司的(de)主(zhu)要(yao)決策。

杜邦(bang)家族(zu)(zu)非(fei)常(chang)重(zhong)視對(dui)家族(zu)(zu)成員的培(pei)養(yang)，家族(zu)(zu)所有男性成員都(dou)必(bi)須(xu)從基層(ceng)工作開始，奮斗五六(liu)年后，由幾位長(chang)輩對(dui)其(qi)表現做出評(ping)估。如果評(ping)估的結論(lun)不(bu)好，他就(jiu)會被請出公司；如果評(ping)價很(hen)高，那么就(jiu)會得(de)到進一(yi)步的提升(sheng)和鍛煉。家族(zu)(zu)的第五代(dai)掌門人科普(pu)蘭就(jiu)是(shi)這樣培(pei)養(yang)出來的。

市場(chang)是不斷地變(bian)化的(de)，企業想生(sheng)存下(xia)去，就只能不斷地完善自己(ji)以適應(ying)它(ta)。60年(nian)代初，當(dang)杜邦(bang)公(gong)司的(de)許多(duo)專(zhuan)利都(dou)期滿時，一下(xia)子出現了很(hen)多(duo)勁敵。公(gong)司面臨著重重危機。杜邦(bang)家(jia)族(zu)擁(yong)有的(de) 10億多(duo)美元(yuan)的(de)通(tong)用股票(piao)被(bei)迫(po)出售(shou)，杜邦(bang)家(jia)族(zu)多(duo)年(nian)的(de)優良資產被(bei)剝離；而家(jia)族(zu)控制的(de)美國(guo)橡(xiang)膠公(gong)司也(ye)被(bei)洛(luo)克菲勒家(jia)族(zu)搶走。

轉機

1962年，科普(pu)蘭臨危授命(ming)，出(chu)任(ren)第11任(ren)總經理(li)(兼董事長)，擔當起(qi) “危機時(shi)代的起(qi)跑者(zhe)”。

公(gong)司(si)(si)經(jing)營(ying)上出現(xian)問題，說明舊的(de)(de)經(jing)營(ying)模式(shi)(shi)已經(jing)不(bu)適應(ying)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)發展。為(wei)了應(ying)對這場困境，科普蘭(lan)提出新的(de)(de)經(jing)營(ying)方針。1967年底，科普蘭(lan)把(ba)總經(jing)理(li)一(yi)(yi)職史無前例(li)地讓給了非杜邦家族的(de)(de)馬可(ke)，財務委員(yuan)會議(yi)議(yi)長也由別(bie)人擔(dan)任，自己專(zhuan)任董(dong)事長一(yi)(yi)職，從而形成了“三頭馬車式(shi)(shi)”的(de)(de)體(ti)制，體(ti)現(xian)了“三層(ceng)金(jin)字塔”的(de)(de)組織形式(shi)(shi)。科普蘭(lan)認為(wei)，這種組織層(ceng)次，是(shi)未(wei)來世界性大公(gong)司(si)(si)必(bi)須采(cai)取(qu)的(de)(de)安全組織層(ceng)次。這種 “有(you)效的(de)(de)富有(you)伸縮性的(de)(de)管理(li)工具”的(de)(de)建立，標(biao)志(zhi)著杜邦公(gong)司(si)(si)實(shi)現(xian)了第三次轉變：由家族企業向現(xian)代巨型公(gong)司(si)(si)轉變。

科普(pu)(pu)(pu)蘭無疑是杜邦家(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)歷史上(shang)最重要(yao)的(de)人(ren)物之一(yi)。在科普(pu)(pu)(pu)蘭之前，杜邦家(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)只是個(ge)(ge)(ge)傳統的(de)家(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)，杜邦家(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)以外的(de)人(ren)不能擔任最高管理(li)職務，家(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)內部甚至采用落后的(de)同族(zu)(zu)(zu)通(tong)婚方式(shi)以防止(zhi)家(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)財(cai)產外溢。如今，故步(bu)自封(feng)的(de)家(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)習俗被科普(pu)(pu)(pu)蘭·杜邦徹底拋棄，他發起了一(yi)場跨時代的(de)變革。有(you)人(ren)指出，一(yi)個(ge)(ge)(ge)杰出的(de)管理(li)者必定是一(yi)個(ge)(ge)(ge)高明的(de)授權人(ren)，充分授權是管理(li)企業的(de)最佳手段。正(zheng)是因為科普(pu)(pu)(pu)蘭懂得(de)如何(he)做(zuo)好一(yi)個(ge)(ge)(ge)領導者，有(you)如此寬(kuan)廣的(de)領導者胸懷，才(cai)使得(de)杜邦企業能越走(zou)越遠。

科(ke)普蘭的(de)(de)變革取得了令(ling)人滿(man)意的(de)(de)效果，杜邦(bang)(bang)公(gong)司(si)很快恢(hui)復(fu)了活(huo)力(li)，除了化學事業(ye)之外，又向(xiang)建筑、汽車、鋼鐵等(deng)行業(ye)發展。進入(ru) 20世紀80年(nian)代，杜邦(bang)(bang)公(gong)司(si)以“創造科(ke)學奇跡”為理念，加速(su)企業(ye)發展。如(ru)今，杜邦(bang)(bang)公(gong)司(si)成為一(yi)家全球性的(de)(de)工業(ye)界領導，帶著(zhu) “責任關懷”的(de)(de)核心價(jia)值觀進入(ru)了公(gong)司(si)持(chi)續(xu)發展的(de)(de)第三個(ge)百年(nian)，繼續(xu)為人們的(de)(de)“衣食住行 ”創造科(ke)學奇跡。

財團規模

現如今杜(du)邦財(cai)團是美國的十大財(cai)團之一，經(jing)濟實力以工礦業為主。1974年該(gai)財(cai)團的工礦企業資(zi)(zi)產(chan)占其資(zi)(zi)產(chan)總(zong)額的69%。工業資(zi)(zi)本又主要(yao)集中在(zai)杜(du)邦公司(si)和通(tong)用(yong)汽車公司(si)。

杜邦公司(si)是美(mei)國最大的化學(xue)公司(si)，其所需原料(liao)80%是石(shi)(shi)油。自1973年(nian)以(yi)來，一再受到石(shi)(shi)油危機的沖(chong)擊。80年(nian)代(dai)以(yi)來，該公司(si)轉(zhuan)向發展(zhan)塑料(liao)工(gong)業和大力開展(zhan)科學(xue)研究，生(sheng)產(chan)不以(yi)石(shi)(shi)油為原料(liao)的產(chan)品，如用微生(sheng)物發酵生(sheng)產(chan)合成纖維等。

杜邦(bang)財團(tuan)的另一家大公司通用汽車公司(與摩根財團(tuan)共(gong)同(tong)控制)，是(shi)美(mei)國規模最大的汽車公司。

在華企業

杜邦(bang)公司(si)與(yu)(yu)中國(guo)(guo)的(de)(de)(de)生(sheng)意往來(lai)可(ke)追(zhui)溯(su)到(dao)清(qing)朝(chao)（1863年）。伴隨著中國(guo)(guo)的(de)(de)(de)改(gai)革(ge)開(kai)放的(de)(de)(de)步伐(fa)，杜邦(bang)公司(si)于(yu)(yu)1984年在(zai)北京設(she)立(li)辦事處(chu)，曾幫助青島王氏進軍澳新銀行，成(cheng)為(wei)最早開(kai)展(zhan)對華(hua)投(tou)資(zi)(zi)(zi)的(de)(de)(de)跨國(guo)(guo)企(qi)業(ye)之一，并于(yu)(yu)1988年在(zai)深圳注冊(ce)成(cheng)立(li)“杜邦(bang)中國(guo)(guo)集團有限公司(si)”，時為(wei)國(guo)(guo)內第一家(jia)外商全資(zi)(zi)(zi)擁(yong)有的(de)(de)(de)投(tou)資(zi)(zi)(zi)性公司(si)。經(jing)過25年的(de)(de)(de)努(nu)力，杜邦(bang)已在(zai)華(hua)建立(li)了39家(jia)獨(du)資(zi)(zi)(zi)及(ji)合資(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)，擁(yong)有員工(gong)約6,000人(ren)，當前在(zai)中國(guo)(guo)大(da)陸的(de)(de)(de)總投(tou)資(zi)(zi)(zi)額逾(yu)8億美元(yuan)，產品和(he)服務(wu)領(ling)域涉及(ji)化工(gong)、農業(ye)、食品與(yu)(yu)營養、電子(zi)、紡織、汽車等多個(ge)行業(ye)。

慈善捐贈

2008年5月14日(ri)，杜邦(bang)大中國(guo)區總(zong)裁苗(miao)思凱給杜邦(bang)中國(guo)全體員工發送郵件，號召他們為地(di)震災區捐(juan)款捐(juan)物。與此同時，該公(gong)司還通(tong)過(guo)中國(guo)紅十字基金會向(xiang)災區緊急捐(juan)贈價值102萬(wan)元人(ren)民幣的2萬(wan)副(fu)防切割手套和(he)3500套特種應急救援(yuan)防護服。

2008年5月24日，杜邦(bang)向中國紅十(shi)字基金(jin)會捐贈1.4萬(wan)箱杜邦(bang)醫用抗菌擦手濕巾，總量(liang)超過(guo)288萬(wan)片，價值(zhi)25.8萬(wan)美元。